Kategoriarkiv: Ledning och logistik

Om Human Factors Integration – moral och stridseffekt

Thomas EngevallI dagspress och på sociala media har Försvarsmaktens arbete inom området som kallas ”Human Factors Integration” (HFI) beskrivits under den senast veckan. Vissa av inläggen och kanske främst de där givna kommentarerna har haft en ifrågasättande och sarkastisk ton till Försvarsmaktens HFI-arbete och även till de individer inom myndigheten som jobbar med frågorna.

För mig som försvarslogistikchef och för Försvarsmakten som myndighet är det hela egentligen mycket enkelt. Vår personal, oaktat om de är kvinnor eller män, om de är stor- medel- eller småväxta, ska vara utrustade med uniformer, vapen och personlig utrustning som passar och som gör dem effektiva i utbildning, övning och strid. På ett likartat sätt behöver vi, när vi genomför större modifieringar eller nyanskaffar materiel i allmänhet, se över vad som kan göras för att systemen ska kunna användas av så stor andel av vår personal som möjligt.

Detta sagt, all utrustning och alla system kommer inte att vara möjlig att anpassa för alla. Exempelvis har det under alla år ställts vissa max- och minimått när det gäller längd och vikt på de som ska bli piloter för att säkerhetsutrustningen ska fungera. Sådana krav kommer att fortsätta att finnas för ett antal system, men de kommer att vara undantag – inte regel.

Man kan tycka att allt detta är självklarheter, men samtidigt går det inte att bortse från att det fortfarande finns problem som inte är lösta. Speciellt gäller detta utrustning för kvinnor i Försvarsmakten, trots att många år har gått sedan kvinnor först anställdes eller blev soldater/sjömän. Tiden i sig har därför visat sig inte lösa problemen utan en mer systematisk inställning och attityd krävs, därav Försvarsmaktens HFI-arbete.

För de som mot förmodan tycker denna typ av arbete inte behövs eller till och med är löjligt (vilket jag tror och hoppas att ingen inom Försvarsmakten gör), rekommenderas att prova att tillbringa ett halvår i insats med hög hotbild kombinerat med en för stor hjälm, ett icke anpassat kroppskydd, för stora eller för trånga kängor och ett vapen som inte är optimalt utformat. När (och om) de sedan kommer hem från en sådan insats känner jag mig helt säker på att de bytt åsikt om vikten av HFI. Jag är också helt säker på att de också efter en sådan insats skulle se på de personer som jobbar med dessa frågor på samma sätt som jag gör – med respekt.

Min uppfattning är klar – i slutänden handlar det om respekt för medarbetarna och om hela organisationens moral och stridseffekt.

För den som vill veta mer om orsakerna och tankar kring HFI rekommenderas läsning av  länkat PM där begreppet beskrivs mer i detalj.

PM Human Factors Integration

Thomas Engevall
Konteramiral och försvarslogistikchef

Försvarslogistik i förändring

Konteramiral Thomas Engevall

Konteramiral Thomas Engevall

Att Försvarsmakten och FMV sedan ett antal år är inne i en omfattande och omvälvande förändring när det gäller ansvar och uppgifter inom logistik- och materielförsörjningsområdet (sammantaget kallat försvarslogistik) har inte undgått någon som är direkt eller indirekt påverkad av förändringen, skriver konteramiral Thomas Engevall.

Följande inlägg har också publicerats som en del i ett replikskifte på bloggen Wiseman´s Wisdoms. 

I min befattning som Försvarslogistikchef och ansvarig för denna verksamhet i Försvarsmakten är det på tiden att kommentera den pågående förändringen även på denna typ av media i en större omfattning än hitintills. Inte minst de senaste veckornas inlägg kring FMV förmåga och prissättning av underhållstjänster gör att det känns som hög tid.

Syfte och metod

Det grundläggande syftet med hela omdaningen av logistiken är att frigöra pengar, 760 miljoner per år, och i stället använda pengarna för övningar, utökad flygtid, utökad gångtid med fartygen etc. för att på det viset skapa en ökad operativ förmåga för Försvarsmakten som helhet.

Den huvudmetod som har valts (och även beslutats politiskt) är en omfattande ansvarsförändring mellan Försvarsmakten (FM) och Försvarets materielverk (FMV), där i korthet FM ska fokusera på att ställa krav på materiel, logistik och logistiktjänster och FMV ska fokusera på att leverera detta.

Innebörden av detta är att Försvarsmaktens uppgift och ansvar är att: Ansvara för anslagen, äga materielen och definiera behovet av logistik, genomföra insatsnära logistik (oberoende av insatstyp), ställa operativa och funktionella krav, ange tillgänglighetskrav och lagerhanteringskrav samt besluta om var, när och av vem som materielen ska användas.

FMV å sin sida har uppgift och ansvar för tillgänglighet och support genom hela livscykeln för materielen, svara för alla inköp till FM, ansvara för att de komplexa system vi har fungerar tillsammans (system av system), svara för driftstyrning, upprätthålla beredskap, svara för lagerhållning och lagerhantering samt omvandla FM operativa och funktionella krav till upphandlingskrav för att också upphandla och leverera tjänster och produkter.

Allt detta utgör ramverket för den förändring som sedan ett antal år pågår och de första stora personalövergångarna från FM till FMV ägde rum för dryga två år sedan när stora delar av dåvarande FMLOG övergick till FMV och enheten FSV (Förråd, Service och Verkstäder) bildades. Sedan dess har ytterligare personal övergått från FM till FMV, såsom personal ur Teknik- och Materielkontor, Materielsystemansvariga från Högkvarteret och nu senast i januari personal från Materielsystemkontor FLYG (MSK FLYG).

Att detta tar tid att få på plats och också fungera som ett väloljat maskineri tror jag alla inser. Å andra sidan var det var inte så väloljat när verksamheten var kvar inom FM (bl.a. i FMLOG) heller, även om alla så klart var vana med hur saker hanterades och därför var trygga i den verkligheten.

En personlig reflektion jag själv har gjort är att mycket av den lösning som vi nu är på väg in i har funnits förr i en väldigt likartad lösning, även om Försvarsmakten då var betydligt större. När jag tog min officersexamen 1985 fick jag mitt första jobb på FMV. Vid den tiden tryckte FMV upp telefonkataloger som omfattade alla avdelningar och all personal minst en gång om året. På den telefonkatalog jag fick som en del av ”startkitet” för nyanställda fanns det avdelningar såsom FMV:Verkstad, FMV:Förråd, FMV:RESMAT och FMV:Intendentur (sammantaget väldigt likt dagens FSV). Tvärs över Gärdet i de huskomplex som idag rymmer bostäder, kontor och HR-Centrum låg bl.a. Marinens Underhållsavdelning (och kanske även flygets och arméns motsvarigheter). Alla tre var personalrika avdelningar som svarade för driftstyrning, materieluppföljning mm och som hade stora likheter med vad som idag håller på att byggas upp inom FMV:s avdelning ”Anskaffning och Logistik” (AL) med den personal som kommit över från teknik- och materielkontor. Att personalen på FMV var krigsplacerad och att verksamheten skulle fortsätta vid kris/krig var det inget snack om och inte heller någon som tyckte var konstigt. När jag något år senare kom ut i förbandstjänst på dåvarande 1.ytattackflottiljen på Berga fanns det i fartygslagens (”reparationsplutonernas”) krigsorganisation civila motormontörer från de centrala motorverkstäderna för dieselmotorer (patrullbåtar) och gasturbiner (robotbåtar).

Nu ska vi inte tillbaka till 80-talet utan in i framtiden, men jag har väldigt svårt för de argument som i princip ”inkompetensförklarar” FMV eller hävdar att det ”aldrig skulle gå att lita på” FMV:s förmåga att stödja verksamheten i högre konfliktnivåer hela vägen upp till krig. Den förmågan finns redan idag med den personal som finns på plats. Det vi behöver göra är att formalisera FMV del av insatsorganisationen genom att kravställa den, bygga upp den och också öva den samordnat med Försvarsmakten så att alla kan vara trygga med att den verkligen fungerar.

Något om kravställning

Något som gäller i alla kundrelationer är att du aldrig får en bättre leverans än vad du förmår kravställa som kund. Royal Navy (brittiska flottan) har en devis vid deras stridsträningsanläggning som certifierar örlogsfartyg för operativ tjänst (FOST) som säger; ”You get what you inspect – not what you expect”. Bägge dessa yttranden kommer också över tiden att gälla FM som kravställare och beställare av produkter och tjänster av FMV. FMV finns ju därför att FM finns, inte tvärtom. Och även om vi nu sitter ihop som ler- och långhalm inom försvarslogistiken så vill inte jag se något kravlöst ”velouräktenskap” myndigheterna emellan. Vi kommer enbart att kunna utveckla vår verksamhet om vi ställer tuffa men relevanta krav på varandra. Och, vilket kanske är det viktigaste, att när problem uppstår, vi förmår lösa dem tillsammans, utan att gräva skyttegravar och skylla problemen på den andre.

När det gäller frågan kring FSV pålägg på fakturapriser som debatterats flitigt nu på slutet, bl.a. genom gästinläggen från Tomas Salzmann (CFSV inom FMV) och ”DDrilog” här på WW så vill jag klargöra vad jag ser som målbild i sammanhanget. När vi är ”klara” med förändringen så ska det på fakturor som kommer från FMV (där FSV är en del) tydligt framgå vad som är reservdelar, vad som är förbrukningsartiklar, vad som är timpris och hur stora eventuella pålägg är. Att ta fram detta kräver ingen ”raketforskning” då samma typ av information fås från vilken ”Mekonomen-ansluten bilverkstad” som helst när man lämnar in sin privata bil på service. Vi har tagit ett antal steg i vår kravställning relativt FMV för att komma närmare målbilden, exempelvis genom att FM inför 2015 krävde att beställningar av förnödenheter, städning med mera skulle ske direkt från förbanden i PRIO till ramavtalade leverantörer istället för via FMV och på så vis få leveransspecificerade fakturor utan procentmässiga påslag.

Att vi inte kommit hela vägen ännu när det gäller övrig underhållsverksamhet är att beklaga men det är helt klart att vi ska dit, så snart det bara är möjligt.

Vad gäller påläggens storlek så är det viktiga för mig att de blir tydliga och transparenta så att det över tiden går att följa och också värdera (inte minst av FMV själva) för att kunna fortsätta att effektivisera verksamheten och också kunna jämföra med andra likartade leverantörer.

Förhållandena mellan FM och FMV vad gäller ekonomiuppföljning är reglerade i det samordningsavtal som finns mellan myndigheterna och som i sin senaste utgåva fastställdes så sent som 2014-12-18. För den intresserade har det beteckningen FM2014-6942:4 och 14FMV11589-1:1 beroende på myndighetsbeteckning. Ekonomihanteringen beskrivs i § 5 i avtalet samt i Annex A.

Samordningsavtalet gäller för 2015 och ett nytt avtal kommer att överenskommas för 2016 där vi tar ytterligare steg i ett antal områden, inte bara i ekonomihänseende.

Gamla synder blir som nya

I samband med omdaningen har också gamla synder hos såväl FM som FMV kommit upp i dagen och blivit synliga för betydligt fler än de närmast berörda.

Några exempel på detta är;

  1. En växande reparationskö och reparationsskuld

Underhållsbudgeten på anslaget 1.1 (förbandsverksamhet) och till del även på anslaget 1.4 (vidmakthållande) under en lång rad av år använts som ”budgetregulator” för att få verksamheten i övrigt att fungera. Det går så klart att göra vid ett enstaka tillfälle men sker det för ofta och regelmässigt blir effekten en växande underhålls- och reparationsskuld som blir allt svårare att hantera. Där är vi nu och det måste vi göra någonting åt, men det finns inga ”snabbfix” i detta utan min bedömning är att det kommer att ta ett antal år att komma beta av köerna till en rimlig nivå. Jag med mina medarbetare och snart även FMV jobbar för närvarande med att identifiera vilka åtgärder som i detta hänseende ska ha förtur och var vi ska börja ”beta i problemet” för att få ut mest effekt relativt förbanden och deras verksamhet.

  1. Förbandens egen förmåga till materielunderhåll har generellt sjunkit

Jag, och min företrädare Leif Nylander, har sett på de materielkontroller vi genomför att vi kan bli betydligt bättre på att vårda den materiel vi faktiskt har. I det ligger att förbanden, inte minst nu med anställda soldater, sjömän och gruppbefäl samt en ökande skara specialistofficerare själva bör genomföra en större del av underhållet. Det krävs några faktorer för att detta ska vara möjligt. Dels måste förbandsledningarna avdela tid för materielunderhåll med samma prioritering som ges till övningsverksamheten i sig, dels måste personalen ha utbildning, verktyg och tillgång till relevanta lokaler för arbetet och dels handlar det om inställningen hos alla inblandade, från regements- och flottiljchefer ner till enskild soldat/sjöman att detta är viktigt. Jag ser två effekter av detta, dels att vi kan sänka kostnaderna men än viktigare är att personalen blir bättre i sin huvudtjänst och i och med det kan höja förbandets stridsvärde i och med att man klarar mer på egen hand. Jag är också helt övertygad om att alla berörda kommer att kunna känna en ökad stolthet kring sin egen insats och del i helheten när vi får genomslag av detta. När vi genomdrev en likartad förändring på 90-talet i dåvarande Kustflottan, kallad ”EKA” (Effektivisering av Kustflottans A-underhåll), fick vi alla tre effekterna för de enheter som var del av förändringsarbetet. De ”hinder” som vissa underhållsavtal kan utgöra, som begränsar FM egen personals möjligheter att reparera egen materiel, måste successivt omförhandlas. Även här gäller det för FM att vara tydlig kravställningen till FMV.

  1. Bristande underhållsberedningar och reservdelsanskaffningar

Under en lång rad av år har förmågan till underhållsberedningar och initiala reservdelsanskaffningar sakta men säkert tillåtits att degenerera. Det har varit viktigare att få fram systemen i sig till önskat antal än att ta ett mindre antal färdiga system men med mer kompletta reservdelsförråd. Motivet har varit att reservdelar alltid ”kan köpas sen”. Problemet är bara att detta ”sen” aldrig inträffar. Mycket av de senaste årens reservdelsproblematik har förklarats med/skylts på PRIO:s införande men det är bara en del av sanningen. En stor del av de problem vi har upplevt kommer sig också av att vi inte anskaffat reservdelar på ett ordnat sätt och att de beredningar som ligger bakom anskaffningarna har nedprioriterats i förhållande till mycket annat. Det måste ändras.

Syndernas förlåtelse

Dessvärre så räcker det inte när det gäller gamla synder att kliva in i biktbåset och komma ut efter en kvart som en ny människa utan här kommer det att krävas ett hårt och fokuserat jobb under flera år. Det jobbet behöver FM och FMV göra tillsammans. Att skylla gamla synder på ”omdaningen” eller på den ena av de bägge myndigheterna leder in i en återvändsgränd där det bara är frustrerande att vara.

Personal och kompetens

En annan av de absolut viktigaste frågorna vi måste jobba med inom försvarslogistiken är den långsiktiga personal- och kompetensförsörjningen.

Vi har ett högt åldersläge som vi måste hantera. Jag har för vana att skriva gratulationstelegram till alla inom FMLOG, Försvarmaktens Tekniska Skola, Trängregementet samt Försvarsmedicincentrum som fyller 50 respektve 60 år. För att identifiera dessa får jag in listor på alla i FM som fyller 50 och 60 och sedan är det bara att sätta igång och bocka av. På vissa uppslag är det hälften av FM personal som kommer från något av dessa fyra förband. Möjligen inte en helt optimal analysmetod men den säger tillräckligt mycket och det står helt klart att vi står inför en stor omsättning de kommande åren.

När man går lite djupare ner och tittar i de olika logistikfunktionerna, exempelvis kommunikationstjänst, så blir det också väldigt tydligt att det inte finns speciellt många individer (officerare och civila) som verkligen kan det aktuella området utan och innan. Att vi har en hel del att ta igen som ett resultat av den så kallade ”strategiska timeouten” är helt klart.

Även inom detta område kommer vi att behöva jobba nära mellan FM och FMV för att hitta långsiktiga och hållbara lösningar men även för att kunna attackera mer närtida uppgifter som kan kopplas till omvärldsläget.

Gemensam inställning

Jag tycker det är bra att de problem och frågeställningar vi har debatteras och diskuteras. Det är bara genom att lyfta upp problemen i dagen som de går att åtgärda.

Att problemen lyfts upp tyder också på att det finns ett stort engagemang och en stor lojalitet mot uppgiften att bygga en fungerande och effektiv lösning för Försvarsmakten som helhet.

Jag tillsammans med mina avdelningar i Högkvarteret och förbandscheferna på logistikförbanden kommer i en rad frågor mer tydligt ge oss in och leda och så att säga ”ta befälet” över försvarslogistiken i de frågor som jag pekat på i detta inlägg och i många fler.

Det jag förväntar mig av alla som vill vara med i bygget av dagens och morgondagens försvarslogistik (såväl inom FM som FMV) är ni tar aktiv del i detta arbete och såväl lyfter de problem ni ser som att därefter gör något åt dem – tillsammans. Det är nämligen där vi kommer att vara – Försvarsmakten och Försvarets materielverk – tillsammans inom försvarslogistiken – under överblickbar tid framöver.

Konteramiral Thomas Engevall
Försvarslogistikchef

 

 

Var är mitt traktamente och mitt dasspapper?

Det finns få påståenden som på kompani- och plutonsnivå riskerar färre mothugg än att ”Prio är djävulens påfund”. Den reservdelskollaps vi har utsatts för under våren har gjort mig böjd att hålla med, men debatten behöver nog nyanseras lite. Jag har under de senaste åren läst otroligt många bittra inlägg om Prio i bloggar och i tidningar. Svenska Dagbladet uppmanade den 13 juni (på ledarplats) läsaren att bidra med sin ”allra bästa historia om Prio”. Underförstått historier om utebliven lön och varor som inte levereras i tid.

Jag tar risken att beskyllas för att vara ”skrivbordsofficer” och inte förstå ”hur det är egentligen” och kommer med ett påstående – Prio var och är för oss enskilda anställda ett lyft. Vi redovisar vår arbetstid och våra lönetillägg, beställer resor, skriver reseräkningar, anmäler oss till kurser och beställer varor från civila företag i ETT system. Man gör det alldeles för enkelt för sig om man sammanfattar allt man inte tycker fungerar i Försvarsmakten med ”Prio”. Flera olika förändringar på kort tid har onekligen Prio som gemensam beröringspunkt, men det räcker inte som förklaring.  Jag ska försöka beskriva några exempel som jag menar gör problematiken betydligt mer komplex, även för den enskilde.

Ett: Det är faktiskt inte särskilt lätt att vara anställd i en myndighet som har en så komplex verksamhet (med tillhörande kollektivavtal) som Försvarsmaktens. Att lära sig vad som gäller för arbetstid, förmåner och olika ersättningar är svårt. För att kunna redovisa rätt och få rätt ersättning måste man kunna en mängd olika regler (eller lita på att någon annan, till exempel en plutonchef, talar om för en hur man ska göra). Vad gäller egentligen för endagsförrättningar, övningsdygn och extra arbetspass? Är det fri hemresa eller tjänsteresa? Fri mat, restidsersättning, logitillägg, tjänstgöringstillägg, jour 2? När redovisningen väl är gjord (puh…) så ska den kontrolleras och attesteras av en chef. Allt detta gäller dock oavsett vilket system som används – Prio, Palasso eller till och med de gamla fina beräkningsunderlagen… Även på den tiden blev man utan sina lönetillägg om inte chefen skrev under och skickade dem vidare i rätt tid.

Två: FMLOG har inte kvar några serviceförråd med förbrukningsvaror längre, utan allt ska köpas in efter hand från civila leverantörer. Detta kan man ha synpunkter på (jag har ganska många själv som skulle kunna fylla ett eget inlägg), men inte heller här är problemet Prio. När min kvartermästare beställer saker som finns i Prios katalog kan vi ha varorna i handen två dagar senare. I jämförelse med att gå till serviceförrådet tar det mycket längre tid, men jämförelsen borde göras med det gamla systemet (med inköpsanmodan på papper) och då går det avsevärt fortare nu. Prio har alltså förenklat processen med externa inköp, i synnerhet sen katalogen infördes i vintras.

Tre: Vi genomgår (genomlider?) det som i Försvarsmaktsretoriken kallas ”HR-transformation”. Det har gjort och gör kontinuerligt att ansvar och uppgifter förs över från förbandens personalavdelningar till chefer ute i organisationen. FM HR-centrum har uppstått som den personaladministrativa och rådgivande funktion som ska stödja oss chefer. Vi är många som upplevde den administrativa pålaga detta innebar som en veritabel käftsmäll. Jag hoppas och tror att vi ännu inte har hittat balansen mellan vilka uppgifter som vi chefer personligen måste utföra och vilka som kan delegeras. Här har faktiskt Prio en viss skuld genom sin hårda knytning mellan chefsroll (populärt benämnd hatt) och behörighet att vidta åtgärder i systemet.  När det gäller att ha koll på mina anställda rent administrativt (eftersom det är en av mina nya arbetsuppgifter) är dock Prio ett lyft. Det behöver inte längre vara oklart hur många semesterdagar Persson har kvar eller hur länge hon är på utlandstjänst.

Fyra: Vi har sedan länge avskaffat våra lokala resehandläggare som kunde ”fixa biljetter” med kort varsel när behovet dök upp. Det behovet finns emellanåt fortfarande (trots den vassa tonen i det regelverk som nyligen skickades ut till förbanden). Men inte heller detta har med Prio att göra. Där kan jag med några knapptryck tala om att jag vill ha biljetter och hotellrum genom att göra en reseansökan. Elektroniska biljetter skickas (om jag vill) ut till min civila mailadress och när jag kommer hem igen klickar jag fram en reseräkning baserad på min tidigare ansökan. Några dagar senare finns pengarna på mitt konto. Just när det gäller reseräkningar finns det faktiskt en del svårigheter i Prio (om jag till exempel haft övningsdygn under del av resan), men sammantaget – i jämförelse med resebeställning och reseräkning på papper – är Prio även här ett lyft.

Att omfördela tid från administration till utbildning och insatser måste bli högre prioriterat i Försvarsmakten. Det gäller i synnerhet för oss chefer för att vi ska kunna utvecklas tillsammans med våra soldater. Om man tror att ”skrota Prio” är lösningen på problemet gör man det dock för enkelt för sig, djävulens påfund eller ej.

Erik Magnét
Kompanichef på Ledningsregementet