En sak som aldrig upphör att förvåna mig är den svenska oförmågan att ta snabba beslut. I stället ska det kallas till stora gruppmöten, läggas ut på utredning m.m. Slutresultatet är att allt styrs, inte av den som tänker snabbast, utan av den som tänker långsammast. Konsensus är något som eftersträvas, i många fall mer än beslutet i sig själv.
Varför?
Blir dessa grupplösningar bättre? Tveksamt. Oftast leder de i bästa fall till den typiska svenska ”lagomlösningen”. För att få konsensus och harmoni i en grupp så får man kompromissa med resultatet så att alla känner att de fått vara med och påverka. Inte det bästa resultatet med andra ord, men det som skapar minst oro i gruppen.
Blir resultatet säkrare? Det intressanta är att forskning pekar på att gruppbeslut tenderar att resultera i att man tar större risker. Detta då alla i gruppen tenderar att tro att resultatet av ett gruppbeslut är säkrare och att man därför inte analyserar och ifrågasätter beslutet tillräckligt väl. ”Någon annan” har ju beslutat!
Ett annat resultat som forskning visat är att i valet mellan ett säkert dåligt resultat och en potentiell katastrof så väljer många den potentiella katastrofen. Detta kan vara t.ex. valet mellan att avbryta en flygning och återvända till passagerarnas förtret eller att fortsätta med något som för stunden bedöms som en liten risk. Däremot i valet mellan ett bra resultat och ett bättre resultat så väljer man logiskt det bättre.
Inom luftstrid och till viss del affärsteori så pratar man om Boyds OODA-Loop. Det handlar om vägen fram till att vinna en luftstrid (affär). Genom Observe (titta på problemet), Orient (placera problemet i sitt sammanhang), Decide (ta ett beslut) och Analyze (utvärdera utkomsten av ett beslut), så kommer nästa loop att gå bättre då den kan bygga på analysen av den första. I teorin så är det den som kan gå igenom loopen snabbast som vinner då hans beslut kommer att bygga på ett överlägset beslutsunderlag. I praktiken (t.ex. strid mot talibaner i Afghanistan) så fyller OODA i vissa fall ingen roll då motståndaren inte är påverkad av tiden för nå resultatet.
Grupper har problem med OODA. Särskilt grupper som har dålig kunskap om ämnesområdet. De tenderar att inte komma till Beslut innan de har analyserat, vilket enligt OODA-teorin är mer eller mindre omöjligt. Visst kan man genomföra simuleringar m.m. för att få fram ett statistiskt sannolikt resultat av beslutet, men det är först när beslutet tas som man kan se verkan av det. Resultatet kan dessutom bli ett annat om det tas vid en senare tidpunkt.
Märk väl att besluten inte alltid behöver vara snabba. De ska bara verka vara snabba. Genom att förbereda sig så har man ofta tagit besluten redan innan de behövs. T.ex. så repeterar en pilot nödchecklistan för motorbortfall under start för att inte behöva tänka när det inträffar. Det många glömmer är dock det i nödchecklistan vitala och alltid initiala punkt ”flyg flygplanet”. D.v.s. bara för att man behöver analysera ett problem så slutar man inte att flyga eller driva ett projekt närmare milstolpen. Verkligheten har en viss tendens att fortsätta och inte vänta på beslut. Inga beslut eller sena beslut innebär därför att någon annan indirekt tar besluten åt en.
I flygsäkerhetskretsar har man lärt sig att dela med sig av sina misstag. Då gäller det att ha högt i tak samt att ha en icke bestraffande kultur. Straffas någon för att han erkänner sina misstag så kommer han att vara tyst nästa gång. Detta resulterar att information, som skulle kunna resultera i att någon annan kan undvika att göra samma misstag, saknas. Tyvärr så krävs det ofta att någon ska göra ett misstag för att man ska upptäcka riskerna. Det är dock oerhört korkat att en organisation gör samma misstag två gånger.
Baserat på erfarenheterna så skapar man sig handlingsregler, checklistor eller regelverk. Faran med detta är att vissa tror att regelverken alltid skyddar. Regelverken kan i vissa fall hämma och resultera i att folk tar genvägar och då ökar riskerna. Jämför t.ex. lösenord på datorer. Regelverken säger att säkerheten höjs med långa och komplexa lösenord. Resultatet i verkligheten blir ofta att man antingen skriver ner lösenorden eller använder samma komplexa lösenord överallt, d.v.s. minskad säkerhet. Dessutom skyddar regelverken bara mot kända faror. Sunt förnuft och utbildad personal är det enda som hjälper i längden.
Man lär sig alltså av misstagen. Frågan är då om man helt ska förbjuda folk att begå misstag? Att bara lära av andra hjälper inte alltid, för det skulle resultera att man låter andra leda utvecklingen och därmed också ta de stora vinsterna. För att vinna måste man våga ta risker. Det gäller bara att vara medveten om ungefär hur stora risker man tar.
Min teori är att när personer i en grupp saknar kunskap så tenderar diskussionen att hamna kring hur man tar beslut snarare än beslutet i sig själv. Likaså, en chef som saknar kunskap i ett ämne tenderar att förskjuta beslutet till ett område han klarar av och ta beslutet där. Ett beslut, men tyvärr ofta fel beslut.
Jag kan i detta sammanhang rekommendera boken ”Gut Feeling”. Som vanligt en ganska så pratig amerikansk bok, men med ett kort kärnbudskap. Kan du ditt ämnesområde så är ofta den första känslan du har det rätta beslutet. Det gäller bara att lita på den känslan. Nu lägger människor ofta ned lång tid och stora vedermödor för att försöka bevisa magkänslan, vilket i många fall kan vara omöjligt.
Min syn är att konsensusbeslut är mer eller mindre omöjliga att nå och i många fall inte ens något att sträva efter. Det man ska ha är en bra diskussion där alla experter får komma med sina synpunkter och delge sina kunskaper i området. Sedan tar chefen beslutet och organisationen följer det. Beslutet bygger då på både kunskap och magkänsla. Kontrollorganet ska vara att resultatet av beslutet ska följas upp och en dålig chef bytas ut om det visar sig att han tar upprepade dåliga beslut.
Se EASA ”Operational Risk Assessment” och FAA ”Aeronautical Decision Making”. Lyssna också på SR Filosofiska Rummet ”Konsensus”.