”… my heart sinks because another ignorant officer has been allowed to perpetuate the old aimless catchwords.”

Orden ovan ska ha yttrats av den brittiske viceamiralen Sir Peter Gretton vid något tillfälle då en officer hänfallit åt välklingande men innehållslösa aforismer istället för analys och kritiskt tänkande.^[1] Efter att ha läst Stefan Emanuelssons inlägg ”Akademisering av officersutbildningen – en möjlig effektsänkare” är jag benägen att instämma. Bland sina omkring 4 500 ord har författaren lyckats med konststycket att få med i stort sett samtliga militära aforismer jag hört i min tioåriga officerskarriär. Tyvärr är det inläggets största behållning.

Texten liknar en exposé över saker som Emanuelsson tycker är fel med hur officerare utbildas. Inläggets huvudtes är att nuvarande utbildningsfilosofi där officerare förväntas ha ett akademiskt förhållningssätt står i motsats till användning av uppdragstaktik. Författaren hävdar också att akademiska examina hos officerskåren sänker krigföringsförmågan snarare än höjer den. Han presenterar antal påstådda risker och problem med ”överakademiseringen”:

• Akademiker använder kvantitativa metoder för att förstå omvärlden samt för att planera och genomföra verksamhet. Det hämmar officerares fria tänkande och får dem att vänta på ”rätt duellvärden” och tro att fienden alltid uppträder doktrinärt.
• En akademisering medför att blivande officerare inte ”prövas” i samma utsträckning som tidigare. Olämpliga officerare kan därmed komma att anställas.
• Försvarsmaktens särskilda officersutbildning (SOFU) strider mot officersförordningen eftersom Försvarsmakten anställer personer med civila akademiska examina som ordinarie officerare istället för som officerare med särskild kompetens (OFSK).
• SOFU urholkar officerskårens praktiska kompetens som utvecklas genom truppföring, trupputbildning och stabsarbete. Det är dessa tre verksamheter som utgör officersyrkets progression.
• Att Försvarshögskolan utvecklar officersutbildningen efter kritik från Universitetskanslerämbetet (UKÄ) om låg akademisk nivå innebär att ”den svenska krigskonsten” får stå tillbaka för akademisering.
• Kriget går inte att strukturera, planera eller beräkna. Därför är det ingen idé att försöka.
• Vill vi bli så bra som möjligt ska vi kopiera det tyska 30- och 40-talens organisationsstruktur, ledarskap och ledningsfilosofi eftersom det producerade ”den kanske effektivaste krigsmakt som någonsin gått i fält”. Dåtidens krigskonst skulle aldrig ha accepterat ”civila akademiska kriterier”.

Huvudtesen, att akademisk utbildning och uppdragstaktik utesluter varandra, är en halmdocka. En välutbildad officerskår är tvärtom en förutsättning för uppdragstaktik. Att förstå stridsfältet, sitt förband och motståndaren är en förutsättning för att som chef självständigt kunna lösa sin uppgift. De övergripande målen med all högskoleutbildning på grundnivå återfinns i 1 kap. 8 § 2 st. högskolelagen:

”Utbildning på grundnivå ska utveckla studenternas

• förmåga att göra självständiga och kritiska bedömningar,
• förmåga att självständigt urskilja, formulera och lösa problem, och
• beredskap att möta förändringar i arbetslivet.”

Förmågorna som ska utvecklas vid högskoleutbildning på grundnivå är med andra ord precis de vi förväntar oss av officerare. Att de studerande når målen kontrolleras fortlöpande under utbildningen, precis som på alla högskoleutbildningar. Syftet är alltså inte att skapa enkelspåriga officerare, utan precis de fria tänkare som författaren efterfrågar. Att officersutbildningen inordnas i det akademiska systemet innebär dessutom att den blir del av ett kvalitetssystem och utsätts för extern oberoende granskning som tillser att målen nås. UKÄ är den myndighet som granskar kvaliteten i högre utbildning.

Ytterligare en fördel med inordningen av officersutbildningen i det akademiska systemet är att det blir möjligt att värdera utbildningar mot varandra. Det innebär att många nya dörrar öppnas för officerare som vill vidareutbilda sig, men också att nya vägar in öppnas för de som vill utbilda sig till officerare. De som har tagit en akademisk examen på grundnivå har redan tillgodogjort sig många av de kunskaper och färdigheter som krävs av en officer. Det blir därför möjligt för dem att nå samma utbildningsmål på kortare tid. Detta sker bland annat genom att SOFU-eleverna går en årslång uppdragsutbildning vid Försvarshögskolan där innehållet till stora delar är samma som på officersprogrammet. Den nya vägen in i officersyrket ökar officerskollegiets kunskapsbredd. Det är raka motsatsen till urholkning.

Myndigheten är fri att enligt 17 § officersförordningen som officer anställa den som har gått en grundläggande officersutbildning inom Försvarsmakten. SOFU är en grundläggande officersutbildning inom Försvarsmakten. Inför utbildningen sker anställning med stöd av 20 §. (Uttrycket ”särskild kompetens” i officersförordningen ska inte förväxlas med personalkategorin OFSK.) Här håller jag med Emanuelsson om det märkliga i Försvarsmaktens användning av 20 §. Det är inte lämpligt att studerande vid en officersutbildning, som SOFU är, har tjänstegraden fänrik. Här borde en bättre lösning vara möjlig.

Överlag för inlägget fram en romantiserad bild av officeren, som genom lång och hård prövning ”på trupp” har lärt sig vad som är rätt och fel av sina äldre kollegor.  Tillsammans med den defaitistiska synen att all planering eller försök att förstå stridsmiljön är dömda att misslyckas reduceras officersprofessionen till en svårdefinierad ”karaktär”, ett sätt att tänka och vara, som endast kan erhållas genom socialisering. Tanken är inte ny. Kommendanten vid arsenalen i Woolwich ska ha yttrat följande redan 1902:

”Vi vill hellre ha en klassiskt utbildad gosse, än en som i hög grad ägnat sina tankar åt elektricitet och fysik, och den typen av ämnen. Förmågan att ge order och ledarskapets egenheter lär man sig inte i laboratorier. Vår springande punkt är Karaktär; det bryr vi oss mer om än skolämnen”.^[2]

Till stöd för sin idé att denna officersbild är den rätta tar Emanuelsson, inspirerad av Martin van Crevelds Fighting Power^[3] stöd i 30- och 40-talets Tyskland. Han presenterar flera exempel på hur han menar att de tyska officerarna uppvisade önskvärda kvaliteter och hur det faktum att den tyska officerskåren, till skillnad från de amerikanska och brittiska, var opåverkad av akademiska påhitt gjorde att man kunde strida så effektivt. Sanningen är en annan. Tyskland hade vid den tiden en av de mest akademiserade officerskårerna och den tyska generalstabsakademin var kanske världens främsta. Det var exempelvis där krigsspelsmetoden togs fram och där man utvecklade de idéer som kom att ligga till grund för de snabba tyska framgångarna under kriget, exempelvis användning av indirekt metod och manöver. Detta stöds även av van Creveld som beskriver den krävande akademiska generalstabsutbildningen i dåtidens Tyskland. Utbildningen var ett krav för att bestrida de stabsbefattningar som nämns i inlägget.^[4] Idag är den tyska officerskåren än mer akademiserad: officersaspiranter läser fyra år vid Universität der Bundeswehr och tar en masterexamen.^[5]

De kvantitativa metoder som Emanuelsson avskyr var en stor bidragande faktor till de allierades seger under andra världskriget, bland annat genom att USA och Storbritannien utvecklade den moderna operationsanalysen. Med operationsanalys kunde, bland annat, effekten av befintliga vapensystem ökas avsevärt genom taktikanpassning.^[6] Såväl krigsspel som operationsanalys är fortfarande idag välanvända, akademiska, metoder vid exempelvis försvarsplanering, taktikutveckling och försvarssystemutveckling. Bland slutsatserna i Fighting Power nämns också oviljan att använda vetenskapliga metoder som ett av den tyska arméns misstag under kriget. van Creveld menar att de kunde ha höjt sin krigföringsförmåga ytterligare genom att anamma dem.^[7]

Den modell för officersuttagning som användes i mellankrigstidens Tyskland och som Emanuelsson förordat hade inte fungerat i dagens försvarsmakter. I Fighting Power exemplifieras det med att en mer samtida tysk infanteridivision har 900 specialiseringar till skillnad från andra världskrigets 40. Därigenom menar van Creveld att mellankrigstidens personalsystem har reducerats till en ”historisk kuriositet” och att moderna databehandlingsmetoder numera är nödvändiga.^[8]

På flera ställen plagierar författaren hela stycken från sina källor. Exempelvis är andra och tredje stycket nästan ordagrant tagna från Krigets traditioner.^[9] Stycket om Adolf Heusingers karriär med efterföljande kommentarer är även det lyft ord för ord från samma bok.^[10] Texten om hur McNamara och Westmoreland sägs ha älskat statistiken för dess egen skull är från den svenska översättningen av van Crevelds Ledning i krig.^[11] Jag har inte gjort någon fullständig kontroll av inläggets originalitet, men de här tre exemplen väcker allvarliga tveksamheter kring hur mycket av texten som är författarens egna ord.

Som helhet är inlägget ett mycket bra argument för en akademiserad officersutbildning. Något som de som studerar till officerare idag blir skickliga på är att förhålla sig kritiskt till sin profession, att objektivt söka efter information, att hantera källor och att tydligt redogöra för sin ståndpunkt. Allt detta är något som behövs i en omvärld som blir allt mer komplicerad. En sak som Emanuelsson har helt rätt i är att våra officerares skicklighet kommer att vara avgörande i striden. Det är också syftet med en akademisk officersutbildning – att göra dem och våra stridskrafter så farliga för fienden som möjligt.

Författaren är kapten och doktorand vid Försvarshögskolan och Högskolan i Skövde.

Noter

[1] Speller, Ian, Understanding Naval Warfare, Routledge, Oxfordshire, England ; New York, NY, 2014, s. 4.

[2] Lorber, Azriel, Oförstånd och okunskap : konsekvenser för alla militära nivåer, 1. uppl., Försvarshögskolan, Stockholm, 2007, s. 33.

[3] van Creveld, Martin, Fighting power : German and U.S. army performance, 1939-1945, Greenwood Press, Westport, CT, 1982.

[4] Ibid., ss. 146-149.

[5] Bundeswehr, Laufbahn der Offiziere, https://www.bundeswehrentdecken.de/soldatenberuf/zeitsoldaten/offizier (hämtad 2019-12-23).

[6] Koopman, Bernard Osgood, Search and screening : general principles with historical applications, Pergamon, New York, NY, 1980; McCue, Brian, U-Boats in the Bay of Biscay: an essay in operations analysis, National Defense University Press, Washington, DC, 1990.

[7] van Creveld, Martin, Fighting power, s. 164.

[8] Ibid., ss. 171 f.

[9] Baudin, Arne, Cedergren, Anders, Pappila, Ove & Ulfving, Lars, Krigets traditioner, 2. uppl., Försvarshögskolan, Stockholm, 2019, ss. 331, 339.

[10] Ibid., ss. 138 f.

[11] van Creveld, Martin, Ledning i krig, Försvarshögskolan, Stockholm, 2003, s. 197.

2020 års försvarsbeslut kommer att fattas mot bakgrund av den snabbaste och mest djupgående försämring av omvärldsläget som vi upplevt sedan det sena 1930-talet. Extra allvarligt blir det därför att hela det internationella säkerhetssystemet är i gungning, samtidigt som Sverige fortfarande har en försvarsmakt utformad för enstaka internationella fredsinsatser.

Sverige var långtifrån ensamt om att köpa det förföriska budskapet om att Den Eviga Freden hade brutit ut efter sovjetkommunismens sammanbrott. Nästan alla Europas länder gjorde likadant och rustade ner drastiskt. Ryssland skulle ju bli ett demokratiskt västland, trodde man, och Kina skulle tvingas till demokratisering av en växande medelklass. Till och med USA skar ned och ställde om sin krigsmakt till lätta förband, lämpade för jakt på talibaner och upprorsmän.

De första tecknen på att historien inte gick som på räls kom redan för drygt tio år sedan: USA:s misslyckande i Irak, aggressiva signaler från Putin, följt av Rysslands överfall på Georgien och en stark rysk upprustning. Detta borde ha varit en väckarklocka, men västvärlden – inklusive Sverige – valde att trycka på snoozeknappen och somna om. Det var därför inte förrän den ryska annekteringen av Krim 2014 som västvärlden vaknade och yrvaket såg sig om. Då såg de som ville se sanningen i vitögat ett Ryssland som menade allvar med sitt prat om att återta ställningen som stormakt och att riva upp den europeiska säkerhetsordningen, ett USA som under Bush Jr blivit skadeskjutet i Irak och under Obama drog sig för nya väpnade insatser – ens när egna röda linjer hade korsats, och ett självmedvetet Kina som hade omsatt sin fenomenala ekonomiska tillväxt i militära muskler och nu öppet krävde en plats i solen. Halvhjärtat och långsamt började då Natoländerna ställa om.

Samtidigt skedde en revolution på ett annat plan: stödet för de socialdemokratiska och liberal-konservativa partier som dominerat i västvärlden sedan 1945 bryter nu samman och i stället vinner nya populistiska och radikala rörelser på vänster- och högerflanken snabbt mark i land efter land. Ett bärande tema i dessa rörelsers budskap är missnöje med den globalisering och internationalisering som de gamla maktpartierna har bejakat, och ett mycket mer nationellt perspektiv.

Resultatet av all detta är att vi nu har samtidiga systemkriser på tre olika nivåer i det internationella systemet: den globala, den europeiska och den nationella. Dessutom interagerar och förstärker dessa systemkriser varandra på ett sätt som gör att de samlade svängningarna kan bli än större och snabbare.

– På den globala nivån utmanar Kina USA:s ställning som hegemoni och därmed också den ordning som USA inrättade efter 1945, samtidigt som Trump tydligt visar att han och hans väljare har tröttnat på att bära bördan av att vara systemets förvaltare och världspolis. Men samtidigt har USA fortfarande en maktställning i Östasien att försvara, och många liknar läget där med det i Europa 1914. Den tändande gnistan skulle exempelvis kunna vara konflikten om kontrollen över Sydkinesiska Sjön, som Kina gör anspråk på, eller komma från det oberäkneliga Nordkorea.

– På europeisk nivå har Putin kört en stridsvagn genom det som Gorbatjov 1990 kallade ”det gemensamma europeiska huset”. Den ryska utmaningen borde egentligen lätt kunna mötas av ett mångdubbelt rikare Västeuropa, men européerna kan inte ena sig om att göra det som behövs. Därtill kommer att president Trump medvetet utsår allvarliga tvivel om den amerikanska säkerhetsgarantin till Europa – det som kallas den transatlantiska länken – och därmed också om Natos fortbestånd. En lika naturlig som destruktiv konsekvens av detta kan bli en åternationalisering av säkerheten i Europa, d v s en återgång till det mönster av inbördes rivalitet som otaliga gånger i det förflutna lett till krig.

– På den nationella nivån ersätts ansvarstagande politiker alltmer med populister och nationalister, vilket förändrar det politiska landskapet i grunden, och gör det svårare både att få till stabila regeringar och att uppnå och vidmakthålla internationella avtal.

Som grädde på moset har vi slutligen frågan om kärnvapenspridning. Om det amerikanska kärnvapenparaplyet som skyddat Europa, Japan, Sydkorea m fl länder i sjuttio år inte längre gäller kommer det troligen inte att dröja alltför länge innan några av dessa börjar fundera på att skaffa egna kärnvapen som skydd. Tar en det steget så följer nog fler efter.

Sammantaget menar jag därför att den geopolitiska barometern pekar på att vi kan stå inför en storm vars like vi inte sett sedan 1945, och om man följer internationella media kan man se att jag är långtifrån ensam om den dystra prognosen. Sverige har länge haft ett avskräckningsunderskott gentemot Sovjet/Ryssland och löst detta genom att åka snålskjuts på den transatlantiska länken, först genom Erlanders och Palmes hemliga västsamarbete, sedan genom Hultqvistdoktrinen. Men  om USA vänder Europa ryggen finns knappast längre denna möjlighet. Vilka handlingsalternativ har då Sverige? Finns det – eller skulle det kunna finnas – en svensk Plan B? Jag kan i alla fall inte se någon uppenbar och användbar reservoption för oss.

– Först av allt så kan vi ignorera riskerna och fortsätta som förut, eller helt enkelt hoppas att Trump inte blir omvald och att allt sedan blir som vanligt igen.

– Sedan så kan vi byta fot och bejaka en robust försvarsdimension för EU, som Frankrikes president Macron förordar. Ett antal länder som traditionellt varit skeptiska till sådana tankar börjar nu svänga.

– Eller så kan vi sälla oss till en mindre grupp länder i Nordeuropa som försöker beveka USA att fortsätta stödja dem, som en sorts mini- eller rest-Nato men med begränsade åtaganden.

– Alternativt så kan vi söka skydd genom att orientera oss militärt och politiskt mot någon av Europas traditionella stormakter, Storbritannien, Frankrike eller Tyskland. Dock har ingen av dessa länder militär förmåga i överskott att dela med sig av.

– Vi kan slå oss ihop med våra nordiska grannländer, men i avsaknad av ett nordiskt kärnvapen så skulle nog detta vara mer en fråga om att söka tröst än att få skydd.

– Slutligen så kan vi välja – eller av omständigheterna tvingas – att stå ensamma, i hopp om att även en tredje gång stå utanför den storm som rasar. Mycket betydande rustningar – minst 5 % av BNP – skulle då behövas, och dessa skulle ändå sannolikt vara otillräckliga.

Som synes finns inga riktigt bra alternativ och därmed heller ingen bas för en svensk Plan B. Vi får kanske ägna de kommande åren åt vad man skulle kunna kalla ”strategisk forsränning”, att hålla styrfart i tidens turbulenta virvlar och undvika de värsta och vassaste stenarna. Då lär hjälm, flytväst och våtdräkt behövas.

Författaren är Fil dr, forskningsledare och ledamot av KKrVA.

Att svensk krigskonst som mer eller mindre outtalat betonat en uppdragstaktisk ledningsfilosofi under hundratals år gått emot en USA inspirerad utbildningsfilosofi^[1] är, enligt min syn, direkt skadligt för den svenska krigföringsförmågan.

Svenska stridskrafter har ofta varit numerärt underlägsna, vilket frammanat en krigskonst som bygger på offensiv, rörlighet och en förmåga att kraftsamla för att nå ett avgörande. De geostrategiska förhållandena har bidragit till krig eller fred, men också till hur Sverige har fört krig liksom själva striden.^[2]

Det som varit utmärkande för de svenska förbanden är

• Folket har utgjort truppen och befälet har normalt rekryterats ur folket.
• Ledarskapet har baserats på ömsesidigt förtroende, kamratskap och med frihet under ansvar, med chefen som föregångsman.
• Anfall är bästa försvar, försvar är till för att övergå i anfall.^[3]

Ovanstående speglar krigskonstens utveckling med utgångspunkt i det svenska samhället och ”folklynnet”, således något som passar våra förhållanden.

Huruvida högre examina enligt civil högskolestandard^[4] på något vis höjer krigföringsförmågan finner inte historien några belägg för. Snarare höjer civila delar av samhället ett varningens finger åt den överakademisering som skett inom utbildningsväsendet, vilken för yrkesinriktade utbildningar som exempelvis officer, sjuksköterska och lärare varken gynnar studenter eller utövandet av respektive profession.^[5] Alltså indirekt en mindre beredd utförare till yrket efter avlagd examen.

Risken med en överakademiserad – fredsadministrativ skolning av officerare

I allmänhet sägs att varje period har sitt eget favoritinstrument för att iaktta och strukturera omvärlden. Den favoritlins som det amerikanska försvarsetablissemanget valde att använda för att förstå, planera och genomföra kriget i Vietnam bestod av statistik. Två av de viktigaste beslutsfattarna, försvarsminister McNamara och general Westmoreland, som båda vid någon tidpunkt haft samröre med Harward Buisness School, verkar ha älskat statistiken för dess egen skull, och omgav sig med män vars intressen var likartade.^[6]

Till ovanstående hör att alla officerare i USA väljer ett ”civilt” ämne som de tar ut sin kandidatexamen i och senare en master respektive magister. Tyvärr verkar Sverige i och med offcersprogrammet och den nya stabs- respektive chefskursen (HOP 1 och HOP 2) till del ha valt samma väg, trots det egna ämnet krigsvetenskap. Även SOFU^[7] för individer med en kandidatexamen finns, där exempelvis en ekonom med kandidatexamen utan tidigare militär erfarenhet, anställs från dag 1 i Försvarsmakten som officer med fänriks tjänstegrad. Efter det är det upp till respektive förbandschef (C OrgE) att under som längst 18 månader utveckla fänriken till användbarhet som officer med tjänstegraden fänrik. SOFU tenderar vid första anblicken att vara en desperat åtgärd för att möta underrekryteringen till OP som varit rådande sedan densamma inrättades.^[8] Ett par detaljer med SOFU som vid en noggrannare anblick är anmärkningsvärt, är att Officersförordningen anger följande

6 § Den som genomgår grundläggande officersutbildning inom Försvarsmakten ska ges kunskap och färdighet att på lägre förbandsnivå tjänstgöra

1. som chef, operatör eller delsystemledare, och
2. som utbildare.^[9]

17 § Den som genomgått grundläggande officersutbildning inom Försvarsmakten eller utbildning som leder till officersexamen vid Försvarshögskolan får anställas som yrkesofficer i Försvarsmakten.

Då en yrkesofficer anställs i Försvarsmakten ska det framgå av det enskilda anställningsbeviset om arbetsskyldigheten omfattar tjänstgöring i internationell verksamhet utomlands för de syften som anges i 1 § andra stycket lagen (2010:449) om Försvarsmaktens personal vid internationella militära insatser.

Bestämmelser om anställning som militär tjänsteman finns i 24-28 §§ förordningen (2007:1266) med instruktion för Försvarsmakten. Förordning (2010:653).

20 § Försvarsmakten får anställa den som inte genomgått grundläggande officersutbildning inom Försvarsmakten eller utbildning som leder till officersexamen vid Försvarshögskolan som yrkes- eller reservofficer om detta behövs för att tillgodose Försvarsmaktens behov av yrkes- eller reservofficerare med särskild kompetens. Den anställde ska genomgå en särskild officersutbildning. Utbildningen ska ge den anställde kunskap och färdighet enligt de grunder som anges i 6 §.

Ur ovanstående är följande relevant att diskutera:

Om ”SOFU fänriken”, som med dagens bestämmelser kan anställas som yrkesofficer utan att för den delen ha tjänstgjort en dag i Försvarsmakten, visar sig någon gång efter de inledande sex månadernas (provanställningstid som tillämpas i Försvarsmakten, under vilken denne officer inte osannolikt utför samma sysslor som en rekryt gör under sina första månader^[10]), vara olämplig avseende kunskaper och färdigheter enligt 6 § i officersförordningen, vad skall då denne officer användas till i Försvarsmakten? Som jämförelse kan vi som är yrkesofficerare i Försvarsmakten erinra oss de kadetter som avskilts eller slutat under sin grundläggande officersutbildning. Individer som i de flesta fallen innan tiden som kadett dessutom prövats under sin värnpliktstjänstgöring och vitsordats från erfarna yrkesofficerare^[11]. 20 § i officersförordningen är inget nytt, officerare med särskild kompetens finns sedan tidigare i form av exempelvis meteorologer, det avvikande och förvaltningsjuridiskt tvivelaktiga är att Försvarsmakten erbjuder SOFU syftande till en karriär som ”vanlig” officer.^[12] Det är inte bara avvikande, det bryter dessutom mot officersförordningen som är överordnad Försvarsmaktens egna styrande dokument.^[13] Där förordningen som nämnts ovan avgränsar 20 § till särskild kompetens, något som beskrivningen nedan avviker från

SOFU-officerare kommer säkert få specialistroller inledningsvis, men beroende på coaching och intresse tror jag de kommer kunna göra ett lika bra jobb som en OP-officer. De har ju redan en utbildning, och får helt enkelt se till att tillgodogöra sig det en OP-examinerad kan…

…SOFU-officerarna kommer kanske inte kunna ta alla befattningar som en OP-examinerad kan, men ändå det stora flertalet. Som jag ser det ska SOFU-officerarna inte komma in och leda insatsförband inledningsvis, utan de kommer vara på högre centrala staber, försvarsgrensstaber, och bataljonsstaber. Högkvarteret kommer ju ha nytta av många SOFU-officerare, och dessa möjliggör för fler OP-studerande att ta stridande ledningsbefattningar.

– Kommendör Johan Brorsson, avdelningschef, programchef officersprogrammet.^[14]

Även en tidigare publicerad nyhet på Försvarsmaktens hemsida, visar just hur en SOFU fänrik placerats som plutonchef utanför det som kan betraktas som verksamhetsområdet för en officer med särskild kompetens.^[15] Sannolikt innebärande att Officersförordningens 20 § frångås som praxis.

Uppenbart finns en risk att SOFU kommer att innebära en urholkning av den praktiska kompetens som i annat fall upparbetas efterhand officeren gör sin karriär. Där sannolikt det viktigaste är progressionen i yrket som utvecklas genom truppföring, trupputbildning och stabsarbete^[16] på olika nivåer efterhand officeren klättrar i hierarkin.

Förhoppningsvis är all SOFU som inte är riktad mot Officerare med särskild kompetens^[17], något som i närtid avslutas nu när antalet värnpliktiga som grundutbildas ökar och att även befälskategorierna KB och PB är på väg tillbaka. I annat fall är jag beredd att skriva under på övlt Arne Baudin konstaterande i Officerstidningen ”Avbryt SOFU”^[18]. Framförallt ur aspekten att det bland dessa finns oprövade individer som inte bestått provet med tjänstgöring i förband innan anställning och indirekt kan vara felrekryteringar. Officerare med särskild kompetens är dessutom avgränsat till tre områden, enligt Försvarsmaktens handbok i personalförsörjning och personaltjänst (se not 17). Tjänstgöring utanför dessa har aldrig varit lagstiftarens avsikt, då möjligheten att anställa yrkesofficer via 20 § i officersförordningen skapades. Där nämns framförallt begränsat antal individer och begränsad befälsrätt

Utredningen föreslår att en anpassad officersutbildning införs, i enlighet med det förslag som Försvarsmakten framlagt. Den bör komma att gälla ett relativt begränsat antal individer. För merparten av de aktuella kompetenser som man önskar tillföra Försvarsmakten, bör en civil anställning vara det naturliga. Möjligheterna att anställa officerare med begränsad befälsrätt och särskild utmärkning bör beaktas. Möjligheten att efter relevant högskoleutbildning genomgå anpassad yrkes- eller reservofficersutbildning bör öka. Denna väg bör även generalister kunna rekryteras.^[19]

Kvalitetsbrister i yrkesprofessionen

Krigets krav och den svenska krigskonsten riskerar att bli lidande till förmån för nästa akademiska examinationsnivå och även att kadetterna (framförallt SOFU) inte rekryterats efter en prövande militär grundutbildning med förbandsövningsskeden. Universitetskanslersämbetet (UKÄ) har tidigare kritiserat FHS avseende att officersutbildningarna hållit för låg akademisk nivå^[20]. Vad i officersutvecklingen och indirekt den svenska krigskonsten får stå tillbaka för att få UKÄ:s gunst avseende officersutbildningarna?

Utbildningssystem byggt på civila examina eller egenutvecklad krigskonst

Van Creveld visar i en komparativ analys mellan Tyska Reichswehrs/ Wehrmacht utbildningsystem jämfört USA:s under 1930- och 1940 talet att:

• USA trodde att management skulle minska krigets dimma (Clausewitz) Men som det visade sig är ett allvarligt fel vid militära operationer mot en fiende som nyttjar uppdragstaktik. USA:s doktrin var en ren motsatts till Tyskarnas Truppenführung – som var uppdragstaktik
• USA såg inte (ser inte?) individerna. Men det är individernas initiativ som gör att man vinner. Överraskning, manöver och improvisation sågs inte heller som bra egenskaper i USA. I USA försöker man genom överplanering att förutse genom stereotyper. Detta leder till att de blir utmanövrerade. Den tyske generalen Halder sa att I krig är personliga kvalitéer viktigare än intellektet.^[21]
• Generellt: Det är inte bra för kårandan om det finns små möjligheter att befordras^[22] (jämför när tvåbefälssystemet infördes, och tidigare signaler från HKV om att NBO officeren inte dög).
• I USA finns övertro på matematik och mekaniserade beräkningar som inte är optimerade för krigföring. Tyskland hade en decentraliserad organisation, vilket var en viktig faktor för deras högre förmåga till strid. De hade vidare ett ömsesidigt förtroende mellan officerare och soldater. Den lokala chefen ägde processen med personalen, inte någon stab långt borta.
• Tyskarna var effektiva vad gällde personalersättning och att återföra skadade. USA använde återigen matematik och kvantifiering. Allting gavs ett nummer.
• USA kalkylerade allting. Tyskarnas hade en enklare och smidigare process för rekrytering av sina officerskandidater. I Tyskland var det officeren som lett förband i strid som utförde processen, inte en stab långt borta som exempelvis (HRC i Stockholm).^[23]

Ur ovanstående till dagens svenska försvarsmakt:

• PRIO med sina statistiska möjligheter och som tenderar att styra verksamheten med personalstrukturen fördelad i en från centralt håll beslutat procentuell fördelning av personalkategorierna, styr mycket av processerna i den Svenska Försvarsmakten idag. Detta är ett allvarligt misstag som tenderar att se på kriget som en strukturerad process som går att planera och beräkna. Vår svenska krigskonst får inte kapitulera för dessa tankar, det har inte en liten nation råd med en relativt fattig^[24] försvarsmakt råd med.
• Svensk krigskonst som är sprungen ur Försvarsmaktens personal och indirekt den egna befolkningen har haft en sund utveckling utan jakten på akademiska nivåer. Den praktiska klokheten – fronesis^[25] som finns i officerskåren utvecklas med det omgivande samhället. I en tid av ständiga förändringar framförallt som en konsekvens av tidigare försvarsbeslut med strategisk timeout som en tung markör, är det inte långsökt att anta att det civila samhällets möjligt upplevda stadga är eftersträvansvärt för den egna organisationen. Samt att snegla på andra större länders modeller, som exempelvis hur USA:s akademiserade officerskår tenderar att få stå som rollmodell.

Vikten av en militärt skicklig officerskår med ett fritt sinne

Hand i hand med ”uppdragstaktiken” går kravet att inte vilja ge en fast regel för varje tänkbart läge som hållpunkt för chefens handlande. Ett förband, som både i anfall och försvar ständigt håller sig till en stel plan, skapar därigenom automatiskt en stridsmetod av missade tillfällen och frånsäger sig en av de väsentliga förutsättningarna för framgång. Schablon dödar anden! ^[26]

Exempel på schablonmässigt agerande kan vara om läget är osäkert och hur länge en uppgift skall lösas, men högre chef har i sin målbild att dennes förband skall ha stridsvärde kvar då lösandet av uppgiften är utfört, för att exempelvis kunna övergå till anfall. Finns ett motsatsförhållande att sätta en tid för fördröjningsstrid baserat på antaganden att fienden alltid uppträder doktrinärt? Ett sådant schablonmässigt antagande utgående från fiendens framrycknings- och anfallshastighet enligt motståndarhandböcker kan få ödesdigra följder för eget kommande stridsvärde. Detta då fienden likväl som vi består av tänkande individer med egna uppfattningar och tolkningar av hur verksamhet skall bedrivas. Så även om vissa tänkbara motståndares militära skolning antas vara mer toppstyrt (än vår) vilket borde kunna ge ett ganska förutsägbart uppträdande ”linjärt”. Kommer det då att finnas improviserande chefer som exploaterar framgångar de upplever i strid, innebärande att deras förband då kommer att avvika från doktrinen? Detta innebär att om vi utgår ifrån att motståndaren alltid följer sin linjära doktrin, är det indirekt vi som är linjära och förutsägbara. Vilket leder till att vi riskerar att behöva parera fiendens drag då denne kommer innanför våra beslutscyklar.

Duellvärden indirekt som följd av inspiration från civila tankesätt

Lika allvarligt är att invänta ”rätt duellvärden”. Något sådant finns inte, utan lokal överlägsenhet kan enligt den svenska definitionen av taktikens grunder infalla genom överraskning ett överraskande agerande, handlingsfrihet med egna förband i form av exempelvis reserver eller kraftsamling av egna enheter (det ena agerande behöver inte utesluta ett annat i en operation över ett tidsspann). Historien har otaliga exempel på att den som inväntar rätt duellvärden förlorar. Fransk doktrin inför och under 2:a världskriget, betonade vikten av elden och inte rörelsen. Mentaliteten präglades av att linjerna skulle återupprättas med anfall och motanfall. Fokus var inte att vinna slaget eller ta terräng varifrån motståndaren skulle nedkämpas eller dennes sårbarheter hotas. Tillfällen som ges (exempelvis risktagning i en riktning genom att kraftsamla i en annan) togs ej tillvara för att förstärka egen stridsplan eller för att utnyttja vunna framgångar. Som exempel: ”För att genomföra offensiv strid redovisade man beräkningar som pekade på att det krävdes överlägsenhet på 3:1 i trupp, 6:1 avseende artilleri och 15:1 avseende artilleriammunition” (Essä, Ledningsprinciper – en jämförelse mellan fransk och tysk ledning 1940, studiegrupp Bech, Börjesson, Hallström, Klingvall).

Tänkandet baserades helt på att återställa ordningen i en linjär filosofi där ett metodiskt, steg för steg och på matematik baserat uppträdande tar överhanden. Ett sådant tänkande får till följd att målbilder och effekter som skall uppnås inte är synkroniserade eller genomarbetade mellan de olika nivåerna.^[27]

Om istället fostran av personalen tar sin utgångspunkt i decentralisering och acceptans av att kriget är kaosartat och att det är ingen mening att försöka strukturera kaoset, ter sig följande ganska naturligt som anvisningar

Värdet av den enskilda soldaten förblir, trots tekniken, avgörande; hans betydelse har ökat genom att striden förs mer utspritt.

Slagfältets gleshet fordras självständigt tänkande och handlande soldater, som genomtänkt, beslutsamhet, och djärvt förmår att utnyttja varje läge och som genomsyras av övertygelsen att framgången hänger på varje man.

Kvaliteten på chefen och soldaterna bestämmer en enhets stridsvärde. Ett överlägset stridsvärde kan kompensera numerär underlägsenhet.

Från yngsta soldat och uppåt krävs i alla lägen ett självständigt uppbådande av alla moraliska, mentala och fysiska krafter. Endast på detta sätt kan förbandet utveckla sin fulla effekt och uppnå ett samstämmigt handlande. Bara så kan män framträda som i farans stund bevarar mod och handlingskraft och drar med sig svagare kamrater till djärva dåd.^[28]

Tydligt exempel på faran med linjärt tänkande avseende kriget

Ett exempel från när detta inträffade, då uppfattningen om motståndaren (i detta fallet Tyskland) och vad som var möjligt innebar att britterna tvingades parera utifrån att motståndaren agerade utanför det förutsägbara (konventionella).

General Wavell eller hans stab gjorde sig skyldig till en felberäkning i rum och tid, när de antog, att Rommel inte skulle kunna angripa så tidigt som han gjorde våren 1941. Misstaget höjde inte högkvarterets popularitet. Underrättelseväsendet blir emellertid mera ursäktat, när man får veta, att Rommel inte bara överraskade oss utan även sina förmän i Berlin. Han anföll den 31 mars. Så sent som den 21 mars hade han fått order av arméstaben att uppgöra en plan för Cyrenaikas återerövring och sända in den för stabens övervägande senast den 20 april. Det skulle vara en försiktig plan. Om han mötte motstånd av starka engelska styrkor fick han inte rycka fram längre än till Agedabia förrän femtonde pansardivisionen anlände. Halder och hans stab skulle säkert ha legat på planen i ett par veckor, medan de med kritiska ögon granskade den. Nu fick de aldrig tillfälle till det. Nio dagar innan de skulle ha planen hade Rommel redan återerövrat Cyrenaika med undantag för Tobruk och nått den egyptiska gränsen. Han hade åstadkommit mycket mer än han skulle ha fått lov att försöka göra, om han väntat på tillstånd. Till och med Hitler blev ignorerad. Den 3 april telegraferade Hitler till honom och uppmanade honom att vara försiktig och inte slå ut någon större offensiv innan femtonde pansardivisionen kommit. Framförallt fick han inte blotta sin flank genom att gå upp mot Benghazi. Den sista delen av denna order kunde lugnt läggas åt sidan, ty Benghazi hade utrymts av engelsmännen samma dag telegrammet avsändes. Vad den femtonde pansardivisionen beträffande höll den på att lasta ur i Tripolis och kunde ju på sätt och vis sägas ha kommit. >Det är min övertygelse>, skriver en skicklig officer, som på den tiden tjänstgjorde i underrättelseväsendet i Kairo, >att det gjordes en vanlig militär balansräkning, som tog hänsyn till båda sidornas styrka, till tidsfaktorer och terrängen och allt annat som man brukar ta upp. Akademiskt sett var analysen riktig, ty Rommels angrepp borde inte ha haft framgång. Olyckligtvis för oss tog han risken, satsade och vann. Vetenskapligt sett borde han inte ha gått till angrepp så snart…> Generalöverste Halder skulle säkert ha hållit med om det. Samma ståndpunkt intas av överste Williams, som senare blev chef för general Montgomerys underrättelseväsen men som då hade ett befäl i Konungens Dragongarde (King´s Dragoon Guards), andra pansardivisonens spaningsregemente. <Personligen tror jag>, skriver han, >att Rommel började med att försiktigt känna sig för och fann det lätt att ta Agheila (det minns jag särskilt väl, ty jag var själv där när det föll och fick lov att smita hals över huvud) och att sedan en välplanerad spaningsoperation utvecklades till en framgångsrik offensiv… Rommel borde förvisso inte ha vågat angripa oss så snart som han gjorde…> ^[29]

Krigets konträra logik

Att låsa sig vid schabloner och att förbereda sig på det förra kriget, när nästa skall utkämpas, leder sannolikt till förluster från stridsteknisk- till strategisk nivå. Maginotlinjen är ett exempel på detta. Frankrikes filosofi fortsatt efter 1:a världskriget var som nämnts ovan linjär, en slutsats de drog var bl a byggandet av Maginotlinjen, vilken bidrog till krigets konträra logik. Innebärande att om en handlingsväg stängs för motståndaren, kommer denne att företa sig något helt annat. Motståndaren kommer sannolikt att utveckla nya organisationer och ny taktik som resulterar i ny operationskonst. Frankrike hade en metodisk centraliserad ledning, vilken inte bestod provet våren 1940. Tyskarna däremot med sin uppdragstaktiskt baserade filosofi, improviserade, tog initiativ och utmanövrerade det franska försvaret. Frankrike hade låg förmåga att möta detta för dem oväntade agerande, framförallt då de p g a sin ledningsfilosofi hade problem att själva överraska eller möta överraskning.^[30]

”Erfarenheter är inga rastplatser utan vägvisare”^[31]

Som synes ovan drog Frankrike slutsatsen att statisk krigföring var nyckeln till framgång. Tyskland drog andra slutsatser och byggde upp en krigföring där operationen var i centrum, kodifierat med hög grad av decentralisering på åtminstone de lägre förbandsnivåerna (ned till division). Tyskland hade också sina problem med en ej optimal struktur avseende lednings- och lydnadsförhållanden med sina olika stridskraftstaber och övergripande överkommandot och till det en överbefälhavare som var en diktatorisk politiker. Oavsett så tenderar även vi i Sverige att slänga bort klokhet till förmån för en ängslan att bli en i gänget. Interoperabilitets- strävanden i Försvarsmakten syftande till NATO anpassning (STANAG) har lett till att tidigare erfarenhet lämnats till förmån för något som inte i alla hänseenden tycks ha gjort oss effektivare. Exempelvis är våra staber numera organiserade efter s k kontinental modell, som är i grunden en fransk struktur. Martin van Creveld har gjort analys mellan Tyska- och USA:s staber avseende struktur.

Tyska staber på alla nivåer var först och främst inriktade på operationer och taktik. Den främsta funktionen var att tillhandahålla ledarskap i strid och att i övrigt tillägna sig övriga funktioner så lite som möjligt. Vid varje stabs var det operationsofficeren (Ia) också känd som förste generalstabsofficer som ansvarade för att samordna verksamheten. Detta trots att denne inte alltid hade högsta grad. Ia verkade dessutom som stabschef. Det var sektion I som främst ansvarade för operationerna. Under Ia fanns avdelningarna Ib (uh-avd) och Ic (und). Inom dessa var divisionens samtliga tre generalstabsofficerare samlade. Sektion II – IV (2-4) understödde med att sköta det dagliga arbetet och ansvarade för förnödenhetsförsörjning, transporter, luftsamverkan och understöd m m.^[32]

Fram till 1918 hade USA kopierat de tyska staberna. En tydlig skillnad var dock att USA från början inte hade operationer som huvudsyfte. Deras staber lade större vikt vid planering, mobilisering, underrättelse och administration. 1918 skapade USA en stab efter fransk modell, G1-G5. USA:s staber var (och är) mycket mindre fokuserade på operationer än Tysklands dåvarande organisation. Stabschefen var i USA först och främst en koordinator och övervakare, han fokuserade alltså inte som Ia först och främst på operationer och taktik. G cheferna var tillika assisterande stabschefer och hade möjlighet att skapa sina egna planer och koordinera sin egen funktion. Detta gav vid handen att operationerna inte alltid stod i huvudfokus som hos tyskarna. Vid en operation (strid) leddes tyskarna av sin sektion I, medan i USA alla fyra assisterande stabscheferna var inblandade (risk för suboptimering). I USA:s modell fanns ingen dedikerad del för operationer som i Tysklands modell med en dedikerad operationssektion (sekt I). Officerssammansättningen i en amerikansk stab upptog 12,8% av totalen, i en tysk 7,8%. USA lade större vikt vid logistik och administration, vilket gjorde att en större del av officerarna tjänstgjorde vid divisions högkvarteret i stället för att leda operationer. I kårstaberna hade USA 55% mer officerare än i de tyska motsvarigheterna. Tyskland nyttjade mer assistenter, underofficerare och värvad/värnpliktig personal.^[33]

Nu kan inte enbart tyskarnas taktiska överlägsenhet tillskrivas stabens sammansättning, utan det skall främst tillskrivas synen på människan relaterat tillkopplingen människa – teknik samt förmåga att utöva effektiv interaktion mellan de båda på slagfältet. En sådan interaktion tar sitt uttryck genom tanken, det vill säga hur vi vill förhålla oss till interaktionen, vad som anses vara framgångsfaktorer när balansen mellan människa och teknik bestäms. Är det att som Frankrike och USA efter första världskriget medvetet välja en struktur och taktik för krigsmakten som vilar på eldkraften – tekniken – eller är det att utgå från människan som bas för hur struktur och taktik utformas? Skall vapnen bemannas eller skall människan beväpnas? För det senare kan tyskarnas slutsatser tillskrivas genom doktrinerna Gefecht der verbundenen Waffen och Truppenführung

Synen på människan – den praktiska klokheten i praktiken

När markstriderna började på västfronten 1944 krävdes ett mer dynamiskt förfarande för att den militära apparaten skulle fungera. Detta sätt att tänka och agera var i första hand tyskarnas starka sida. I Normandie manifesterade sig detta främst i att den tyske soldaten i genomsnitt dödade eller sårade 0,317 allierade soldater, medan motsvarande antal för hans fiender var endast 0,0438. Relativt enkel matematik ger vid handen att de allierade behövde ett numerärt övertag som var minst 2,7 ggr större än motståndarens om de skulle ha någon möjlighet att vinna ett rent utnötningskrig mot tyskarna. Redan under inledningsskedet, omedelbart efter landstigningen, hade de allierade skaffat sig en fördel, ett numerärt övertag övertag de inte bara behöll utan hela tiden förstärkte. Det övertag i taktisk skicklighet som tyskarna hade i Normandie har ofta gått den allmänna historieskrivningen förbi. Om de allierade verkligen stridit med större skicklighet, bättre vapen och större bravur, hur kunde då kriget tillåtas pågå så länge som sex år? Än märkligare blir det när man beaktar det faktum att den allierade krigsproduktionen var mer än fem gånger så stor som den tyska. Orsaken till denna blindhet ligger troligtvis i ren och skär nationalstolthet. De brittiska och amerikanska arméerna var bland de bästa. Deras enda och stora problem var att de tvingades möta den kanske effektivaste krigsmakt som någonsin gått i fält. De allierade slog utan större problem sina italienska motståndare. De var också överlägsna japanerna – utom möjligen när de gällde offensiv krigföring i ren djungelterräng. Man ser även att tyskarna hade ett betydligt större övertag mot de sovjetiska trupperna än mot de allierade. Den tyska stridseffektiviteten var en produkt av en mer realistisk och bättre utbildning, samt av att den tyska armén hade större insikter i fråga om vilka ledarskapsmetoder som var lämpligast.^[34]

Tysklands förlust berodde inte av en felaktig militär krigskonst, utan på en felaktig eller galen politik och strategi. Den tyska militära krigskonsten var och är sund, vilket de allierades strävan att redan under pågående krig, söka efterlikna sin motståndare är ett tecken på.^[35]

Den höga stridseffektiviteten kan antagas vara ett resultat av kunskapsöverföring avseende praktisk klokhet. Nedan följer ett exempel på sådan,

General Adolf Heusinger (1897-1992), var 1937-1944 chef för Generalstabens operationsavdelning och blev 1955 ordförande i försvarsministeriets militärråd och 1957 den förste generalinspektören för det nya Bundeswehr och därefter ordförande i NATO militärutskott 1961-1964. Han var ung löjtnant hos von Seeckt, som var ung hos Moltke d ä, som var ung hos Clausewitz… Detta visar på att socialt arv, kultur, traditioner, tyst kunskap och beprövad erfarenhet går från generation till generation, men att det krävs en väl fungerande institution, för att tänkandet inte ska stelna till dogmer, eller övergå till rena spekulationer och allmänt tyckande, eller till ett ständigt pågående uppfinnande av hjulet.^[36]

Antaganden ur ovanstående:

• Beprövad erfarenhet som visat sig vid en första anblick ha bestått provet bör analyseras och kritiskt granskas så att man inte blir blind för upplevd fullkomlighet.
• Studier av framgångsrika operationer och hur dessa organisationer varit organiserade och utbildade är centralt för effektivitet.
• Krav på höga akademiska meriter, som bl.a. USA haft länge för sina officerare, skapar sannolikt probleminventerare mera än problemlösare, de senare som med praktisk klokhet och djup förståelse för krigskonsten har bättre förutsättningar att leverera en högre uteffekt.
• Människan är det viktigaste medlet i de militära förbanden
• Kreativitet och frihet från lagbundna sanningar, är nödvändiga parametrar för improvisation inför uppkomna problem.
• Krigskonsten utifrån vilken Tyskland skapade sin officerskår skulle aldrig accepterat att civila akademiska kriterier var det centrala i officersutbildningen.

Ett par exempel på när Sverige i sitt sökande under och efter den strategiska timeouten sannolikt slängt egen klokhet till förmån andras, som inte behöver vara rätt för våra förhållanden:

• Koordinatsystem för kartor, RT 90 lämnas till förmån för MGRS. Konsekvensen är att vi har ett bra system för militära operationer inom och utom riket. Totalförsvaret har inte samma system att ange koordinater. Sannolikt problematiskt vid allvarliga händelser där samordning bör ske så smidigt som möjligt.
• NATO landet Tysklands benämning för skyddstjänsten (skydd mot atom, biologiska och kemiska stridsmedel) ABC. Icke NATO landet Sveriges benämning, således enligt STANAG dokument, CBRN.
• Svenska stabers struktur som tidigare var byggd efter tysk modell, som empiriskt visat sig borga för effektivitet, togs bort till förmån för den kontinentala.

Att fundera vidare över

• Varför denna osäkerhet att värna om Försvarsmaktens egna upparbetade praktiska klokhet?

Slutsats

En övertro på att fienden uppträder enligt vad vi vill tro är att riskera mer än att acceptera att kriget är kaosartat. Ett sätt att hantera det är att ta höjd för att kunna improvisera eget uppträdande med korta tidsförhållanden, något som det dynamiska beslutsfattandet och en genom hela organisationen driven ledningsfilosofi med utgångspunkt i uppdragstaktik kan bädda för.

Vari ligger att vi tenderar att svänga oss med begreppet att det och det duell värdet, gör att vi inte skall göra det. Om exempelvis Rommel resonerat så när han klev i land i Nord Afrika 1941, hade han aldrig nått de framgångar han nådde, trots numerär underlägsenhet. Tyskarnas initiala framgångar åren 1939–1941, kan sannolikt till stor del tillskrivas deras högre tempo. Vilket ledde till överraskning och därigenom lokal överlägsenhet, då det på rätta platser nåddes avgöranden mot motståndare som hela tiden sökte att vara numerärt överlägsen (låst vid sina beräkningar om duellvärden) i både väster 1940 och i Nord Afrika 1941. Det tyska agerandet kan antagas ha skett utan att sätta en övertro till statistiska fenomen. Statistiska fenomen som går att härleda till akademisering, civilisering av krigskonsten. Upparbetad beprövad erfarenhet (praktisk kompetens och ur den vunnen klokskap) skall inte underskattas i en organisation. Bara för att den som är större och har mer resurser gör på ett sätt innebär det inte att det är det effektivaste sättet.

Författaren är kapten vid Norrbottens regemente I 19 tjänstgörande vid Fältjägargruppen i Östersund.

Noter

[1] Jag tänker här då på fixeringen kring examination i akademiska nivåer enligt civila skolväsendet för officerare samt ”beskrivningar” av roller i skriften den Militära Professionen (fm2014-5882.31).

[2] Krigets Traditioner, FHS år 2009, sida 331.

[3] Ibid, sida 339.

[4] FHS är en högskola under utbildningsdepartementet sedan 2008, alltså indirekt en civil skola och inte som tidigare en institution under Försvarsdepartementet.

[5] https://www.skd.se/2016/01/29/farre-studenter-mer-kunskap (2019-12-15)

[6] Martin Van Creveld, Ledning i Krig (Command in War) FHS, tryckt år 2009, Sida 196-199

[7] https://jobb.forsvarsmakten.se/sv/utbildning/officersutbildning/officer/sarskild-officerutbildning (2019-12-14)

[8] https://www.fhs.se/arkiv/nyheter/2019-05-27-rekordmanga-antas-till-officersprogrammet-2019.html (2019-12-14).

[9] Officersförordning (2007:1268) t.o.m. SFS 2018:1031

[10] Sysslor motsvarande grundläggande soldat- och gruppbefälsutbildning, i den s k militära grundkursen (MGK).

[11] ”Personalgruppen yrkesofficerare delas in i personalkategorierna officerare och specialistofficerare.” Källa: FFS 2017:4 Försvarsmaktens föreskrifter om personaltjänst, 2 kap 1 §.

[12] https://laoslund.se/bli-officer/jag-har-ingen-militar-erfarenhet-men-en-civil-hogskoleexamen (2019-12-15)

[13] Lagars hierarki inom Sverige: 1. Riksdag: Grundlag och lag. 2. Regeringen: förordning 3. Myndighet: föreskrift.

[14] https://www.fhs.se/arkiv/berattelser/2018-10-19-han-ska-utveckla-framtidens-officersprogram.html (2019-12-14)

[15] https://www.forsvarsmakten.se/sv/aktuellt/2019/02/daniel-tog-andra-chansen (2019-12-15)

[16] Väl beskrivet av övlt Baudin i Officerstidningen nr 3 år 2017, sida

[17] En yrkesofficer som är verksam inom något av följande tre områden benämns officer med särskild kompetens,

1. Försvarsmedicinska officerare (läkare, psykologer, veterinärer, tandläkare, apotekare och sjuksköterskor) (FÖMED)
2. Försvarsmeteorologer (FÖMET)
3. Försvarsingenjörer (FÖING) – Källa: FM, Handbok Personalförsörjning och personaltjänst, 2018, sida 50

[18] Officerstidningen nr 3, 2019, sida 42.

[19] Något som togs upp i utredningen, Ett reformerat skolsystem för Försvarsmakten (SOU 2003:43), sida 15-16, 19, 109, 130.

[20] Frågeställning som indirekt även ställts tidigare i bl.a. övlt Fredrik Vesterdals inlägg hos KKRVA i augusti 2018 och som kan läsas i följande inlägg, https://kkrva.se/hur-ska-vi-skapa-och-behalla-de-officerare-vi-behover-for-vart-forsvar (2019-12-14)

[21] Van Creveld, Fighting power- German and U.S. Army performance 1939-1945, publicerad år 1982, sida 38-39

[22] Ibid, sida 143

[23] Van Creveld, Fighting power- German and U.S. Army performance 1939-1945, publicerad år 1982, sida 62-67.

[24] Både personellt och materiellt.

[25] https://skolvarlden.se/artiklar/forskaren-sa-kan-vi-lara-ut-yrkesklokhet (2019-12-14)

[26] Taktik på Östfronten, Eike Middeldorf, Norstedts Akademiska förlag tryckt 1995. sida 246

[27] Manövertänkande – Essäer kring teori och praktisk tillämpning, FHS år 2001, sida 168-169

[28] Citatet är en översättning av Truppenführung I. Teil 1933, s 2-3, som finns att läsa i Uppdragstaktik en ledningsfilosofi i förändring, FHS år 2003, sida 268

[29] ROMMEL, överste Desmond Young, Lars Hökerbergs bokförlag 1950, sida 96-97

[30] Krigets Traditioner, FHS år 2009, sida 80

[31] Citat från Taktik på Östfronten, Eike Middeldorf, Norstedts Akademiska förlag tryckt 1995, sida 8

[32] Fighting Power, German and U.S. Army performance 1939-1945 Martin Van Creveld, sida 47-49

[33] Fighting Power, German and U.S. Army performance 1939-1945m Martin Van Creveld, sida 51-53

[34] Avgörandets ögonblick, Invasionen i Normandie 1944, Michael Tamelander och Niklas Zetterling, sida 369-370

[35] Krigets Traditioner, FHS och författarna, år 2011, sida 147

[36] Krigets Traditioner, FHS år 2009, sida 139.

Armén ska enligt egna handböcker tillämpa uppdragstaktik. Detta ord kan misstolkas som att total frihet ska råda. Så är det givetvis inte. Reglementen och handböcker styr vilka metoder som kan tillämpas. Chefen leder förbandet genom att ge uppgifter, presentera målbild och syfte, samt tilldela resurser. De underställda agerar i chefens anda, tar och behåller initiativet och exploaterar uppkomna möjligheter.

I fält förväntas detta fungera. Bataljonen ger order till kompanier och funktionsplutoner. Målbilden och syftet med striden styr förbandens strid, snarare än inspel efterhand av överordnade. Chefer besöker direkt underställda chefer för att utöva ledarskap och inhämta deras lägesbild. Det ömsesidiga förtroendet mellan chef och förband gör att förbandet arbetar i chefens anda med maximal handlingsfrihet.

På kasern kan det se annorlunda ut. På många förband har det skapats fredsmässiga felbeteenden. Ofta ges extremt detaljerade order som snarare detaljstyr än att tala om vad som ska uppnås. Målbild och syfte kan saknas eller formuleras ungefär så här: ”när målbilden är uppnådd har vi utfört de uppgifter som vi fått i enlighet med de riktlinjer som har givits”. Att arbeta mot större målbilder är ofta svårt, då tiden äts upp av obligatorisk verksamhet utanför enhetens kontroll. Chefsbesök är ovanliga. Det ömsesidiga förtroendet saknas ofta, eftersom det har eroderats av ständig detaljreglering, kontrollbehov och den ömsesidiga irritation som skapas av detta.

Beskrivningen kan uppfattas vara raljant formulerad. Självklart är det inte alltid så illa. Men jag skulle förvånas om inte någon del av min beskrivning stämmer in på de flesta armébataljoner. Vad kan detta bero på? Observationerna nedan är mina egna från tre olika organisationsenheter:

Rädsla att göra fel

Vi lägger mycket tid på att inte göra fel, vilket ger oss mindre tid till att göra rätt. I en tid av hängslen, livrem, twitterdrev och sura brev från föräldrar är det inte bara egna misstag som kan bli kostsamma – det är även dina underställdas misstag. ”Misstag” innefattar allt från dödsfall till att någon blev ledsen. En rekrytförälders klagomål på normal militär verksamhet kan leda till att en instruktör blir uppkallad till regementsstaben, vilket i sin tur förstör tilliten mellan stab och de yngre officerarna. Rädslan att göra fel gör att ledningen inte vågar lita på den enskilde officeren, medan ledningens räddhågsenhet gör att yngre officerare inte litar på ledningen. Rädslan att göra fel smittar sedan de yngre officerarna, som blir mindre benägna att tänka fritt för att utveckla förbandet.

Rädsla att vara obekväm

Befordringar är beroende av rekommendationer från chefer. Det finns ofta en föreställning om att obekväma åsikter, även om de handlar om lojalitet mot förbandet och uppgiften, kan leda till karriärstopp. Det gör oss mindre ärliga mot varandra, vilket i sin tur eliminerar tilliten mellan olika nivåer. När underställda tror att de måste dölja vad de egentligen tycker, så har vi problem. Detta yttrar sig på olika sätt. Mest anmärkningsvärt är ytterligheter som att APT-protokoll redigeras utifrån hur innehållet kan tolkas av ledningen, att chefer sitter på överhörning för att kunna korrigera sina underställda när de pratar med högre chefer eller att man mörkar verksamhet för slippa ha en diskussion med sina överordnade. Detta tassande är idiotiskt.

Högst grad vet bäst

Om en chef inte är tillräckligt stimulerad, kommer chefen att ta varje tillfälle att fatta ett beslut. Men även chefer som är under press – ekonomisk, social, professionell – väljer ofta att frånta sina underställda beslutsrätten. Därmed gör de sig skyldiga till ledningskompression. Detta kan handla om hur en händelse på ett GU-kompani ska hanteras, vilken verksamhet som ska prioriteras eller hur en underställt enhet ska organiseras. Dessa beslut fattas ofta med hög detaljupplösning, men utan detaljkunskap. Varje sådant beslut bör anses vara ett övertramp och undergräver förtroendet för den högre nivån. Man bör ifrågasätta om en regementsstab vet bäst vilka uniformsplagg som lämpar sig bäst för strid, hur man utbildar en effektiv gruppchef eller hur man bedriver grundutbildning.

Ett tydligt exempel på när högst grad vet bäst är situationen med avgångar under grundutbildningen, där kvalitén på utbildningen har sagts vara sekundär jämfört med avgångsstatistiken – oavsett hur uppfyllt förbandet har varit i övrigt. Högre nivåer har slagit fast att avgångarna ska hållas på ett absolut minimum under GU. Detta trots att man med empiriskt underlag kan hävda att kvalitén och den långsiktiga personalförsörjningen skulle må väl av att acceptera motiverade avgångar. Om någon har fått förtroendet att vara kompanichef på GU, bör den personen ha det omdöme som krävs för att avgöra vem som ska avbryta utbildningen – och den högre nivån bör känna så stor tillit att kontroll är överflödigt.

Den nedhållande byråkratin

Blanketter, skiftplanering, nämnder och möten. Ett enda stort fördröjningsområde för officerarnas arbetsglädje och kreativitet. När bataljonen i fält stöter på en minering eller utsätts för nedhållande eld är det inte den enskilda minan eller granaten som är ohanterbar, utan mängden. När byråkratins minor och granater aldrig tar slut, tar istället orken slut.

Byråkratin går alltid först. Att rätt ”rutiner” följs är ofta viktigare än kärnverksamheten, och ofta blir åtgärder som var tänkta att underlätta för officeren ännu en byråkratisk börda. Medarbetarsamtalet är ett exempel. Det som kunde ha varit ett stöd i arbetet, ett samtal där soldat och chef pratar om arbetssituationen och framtiden, blir snarare en fråga om huruvida rätt mall har följts och vilket datum hela plutonen var avdiskad. Att samtalet ska ha haft ett bra innehåll, att man har haft en bra dialog om framtiden och att plutonens soldater upplever att de blir lyssnade på är helt ointressant, det intressanta tycks vara att papperen sitter i rätt pärm. Vad som händer med pärmarna? Det vet ingen.

Vilka soldater, officerare och krigsförband skapar vi med våra fredsmässiga felbeteenden? Vi premierar ofta dem som briljerar som lydiga handläggare snarare än de som visar ledaregenskaper, dristighet och initiativkraft. Många av de chefer som behövs den dag vi ska försvara landet kommer att sluta i armén på grund av att de saknar antingen intresse eller talang för manövrerandet i byråkratins fördröjningsområde. De fredsmässiga felbeteendena förstärker därmed sig själva. Vi skapar en annan officerskår än den vi behöver.

Min hypotes är att vi odlar feghet och passivitet på lägsta nivå. När officerare väljer att undvika diskussioner och kreativa övningar så blir organisationen en maskin (vilket kanske någon kan framstå som positivt). Men maskiner utvecklar sig inte. Initiativen kommer inte underifrån, utan som direktiv ovanifrån. I förlängningen så går vi in i nästa krig utan att ha nått vår fulla kapacitet.

Vägen ut ur minfältet

Detta är inte menat som ett klagorop från organisationens botten. Det är snarare ett försök att påtala att vi befinner oss i en minering – dessutom vår egen minering. Det är varken politikers eller allmänhetens fel, det är vårt eget. Så, hur tar vi oss ur situationen? Här kommer några förslag:

Låt det bli fel
Det kan vara så att en sergeant på GU-kompaniet är en medioker pedagog. Eller att en nybliven plutonchef inte fick ner alla soldater under 32 timmars kompensationsledighet till nyår. Eller att en rekryt blev ledsen. Eller att någon sa något som missförstods. Vad spelar det för roll? Förmodligen så beror det på otydligt formulerade målbilder och uppgifter, och löser sig genom kamratutvärdering på enheten.

Demonstrera förtroende i ord och handling
Underställda, om de inte är felrekryterade, kommer att ta ansvar på sin nivå bättre än vad du själv gör. Om det blir fel så kommer det felet ge betydligt mindre skada än om du skadar det förtroende som finns er emellan. Våga säga att du har fullt förtroende för att dina underställda löser situationen och att du kommer att hjälpa dem om de ber om det.

Prata med varandra
Kom ut till verksamheten eller fikarummet och prata. Lär känna varandra. Lyssna och säg inte emot. Fråga saker. Du kommer att lära dig otroligt mycket, och kanske kommer du att väcka de underställdas förståelse för dina egna prioriteringar.

Rensa bort byråkratin
Varje år bör det göras en översyn av de arbetssätt som förbandet har i syfte att eliminera onödig byråkrati. Mycket av byråkratin blir helt enkelt onödig med ömsesidigt förtroende, dugliga chefer och mindre regler. Detta gäller på alla nivåer i Försvarsmakten – från trippelkontrollsystemet av arbetstid i PRIO, till innehållslösa morgonmöten, till alla beslut som löses bättre genom direktsamverkan på lägre nivå. Om processen inte bidrar till förbandens krigsduglighet bör den försvinna. Gör inte förbandets krigare till handläggare.

Allt detta är individuella reflektioner, baserade på individuella erfarenheter. Bevisföringen är anekdotisk, men det är också den natur som problemet har – det handlar om personliga relationer mellan chefer och underställda. Det är en kulturell fråga, och därmed inte något som kan kommenderas eller regleras. De beteenden vi vill se hos soldater, officerskåren och krigsförbanden den dag vi befinner oss i krig, de måste odlas fram under fred. När vi befinner oss i krig kommer det vara för sent att förändra.

Författaren är löjtnant,reservofficer, f d plutonchef i armén