Överprofessionalisering och positionering: Den Ekenbergska ut-redningen om framtidens officersutbildning

av David Bergman Strax innan sommaren kom brigadgeneral Roland Ekenbergs utredning ”Framtidens officersutbildning – Förslag till ny officersutbildning i ljuset av officerens förändrade roll”. Rapporten har inte presenterats på någon större bredd och har inte publicerats offentligt, men diskuterades vid Akademiens seminarium under föregående vecka. Även om titeln antyder att utredningen syftar till en ny […]

Framtida officersutbildning – kommentarer


Med anledning av brigadgeneral Roland Ekenbergs utredning avseende framtida officersutbildning anordnade Kungl Krigsvetenskapsakademien idag (tisdag 30 aug) ett seminarium där olika aspekter på utredningen diskuterades. Nedan mitt inlägg i diskussionen.

Läser jag inledningen så har jag vissa problem med att förstå direktiven till utredningen.

 Låt mig citera.

”Uppfattningen är att svenska officerare står sig väl i internationella jämförelser. Oaktat om det gäller samverkan med lokala myndigheter vid exempelvis försvarsplanläggning, övningar eller insatser vid skogsbränder i Sverige, EU:s utbildningsinsatser i Afrika, insatser eller övningar inom NATO, eller stabsofficerare och observatörer inom FN:s fredsfrämjande insatser – omdömet är att de svenska officerarna gör ett utomordentligt jobb. Utredningen av den framtida officersutbildningen föranleds därför inte främst av behovet av en kvalitetshöjning av officersutbildningen.”

Om detta är sant, vilket inte är omöjligt, kan man ställa sig frågan varför utredningen inte hade mandatet att även se tillbaka på gårdagens system, det som frambragte dessa dugliga officerare – de är ju inte produkter av dagens system.

Men struntar vi i den frågeställningen, som inte rimmar med utredningsuppdraget, skulle jag vilja ta upp några saker som hanteras i utredningen.

Först något om metodiken.

De första halvan av utredningen präglas av långa resonemang om nyttan av kritiskt tänkande, självständig, problemlösning och att undervisningen bör vila på vetenskaplig grund. Officerens roll beskrivs i generella termer som ”kunna samordna”, ”utveckla den militära insatsförmågan”, ”ha av god etik”, m fl faktorer som i måttlig utsträckning styr hur utbildningen borde organiseras och vad som bör prioriteras. I vissa fall är skrivningarna dessutom direkt obegripliga avseende officerens roll, i alla fall för mig:

Det har medfört en rollfördelning mellan specialistofficerare och officerare där specialistofficeren huvudsakligen är fackman, instruktör och genomförandeledning på lägre taktisk och stridsteknisk nivå medan officeren är chef, utvecklare och utbildare på högre nivå”.

Tursamt nog finns i den andra halvan av utredningen en tämligen konkret beskrivning av vad en officer förväntas lösa för uppgifter, beroende vilken nivå han eller hon ska verka på:

Här ett exempel:

”En officer nivå OF 1 (d v s löjtnant) ska kunna:

      leda tropp/pluton tjänstegren i väpnad strid

      leda tropp/pluton tjänstegren i stöd till samhället och humanitära insatser

      leda planering, genomförande och utvärdering av tropp/pluton eller tjänstegrens utbildning

      delta i utvecklingsarbete inom eget fackkompetensområde

      genomföra arbetet muntligt och skriftligt på engelska

      samverka med andra nationer på lägre krigsförbandsnivå

      företräda arbetsgivaren i förvaltningsfrågor som första linjens chef (FM ansvar).”

Det går att ha synpunkter på detaljer i beskrivningen, men den ger en hyfsad bild av vad man borde förvänta sig av en löjtnant.

 (Inom parentes, något avsevärt mer praktiskt och jordnära än vad som sas i det förra citatet – en skrivning som enligt min mening tyder på grav okunskap avseende vad det innebär att leda förband – stora såväl som små).

Jag anser att en väsentligt bättre väg att gå hade varit att redan inledningsvis analysera och redovisa vad officerare på olika nivåer förväntas lösa för uppgifter och vilka kunskaper och förmågor som krävs för det. Med det som grund borde man ha funderat på hur ett utbildningssystem bör utformas för att skapa officerare som uppfyller de nödvändiga kraven.

I det här fallet, där förmågan att leda pluton i krig är den högst prioriterade uppgiften, borde det rimligtvis också återspegla sig i utbildningsupplägget.

Erfarenhetsmässigt tar det ca 18 månader av mycket målinriktad, praktisk, utbildning för att skapa en rimligt krigsanvändbar plutonchef. Kraven på duktighet i huvuduppgiften kanske t o m är än större idag än tidigare. Förväntas löjtnanten leda en pluton där många av soldaterna har betydligt mer erfarenhet än chefen så lär inte militär allmänbildning kompensera för sådana brister när de underlydande inser att chefen inte behärskar sitt jobb och där de riskerar att dö på grund av det.  

Efter att ha tillgodosett detta helt grundläggande krav, och först då, kan det vara dags att fundera på andra krav och olika metoder för att tillgodose dessa.

En sådan metodik hade skapat väsentligt enklare orsakssammanhang – eller om man så vill spårbarhet – varför borde utbildningen se ut på ett visst sätt. Det hade också givit bättre möjligheter till att prioritera mellan ”need to have och nice to have”

Liknande beskrivningar finns för OF 2- 5, kaptener majorer, etc. Även där borde samma metodik tillämpats. Vad är ”måstekunskaper” med hänsyn till huvuduppgiften, vad är tilläggskrav/önskemål.

En lite udda observation kopplat till vad som redovisas i befattningsbeskrivningarna.

Först på nivån OF 5 (överste) nämns att

”vara förebild, kulturbärare och kulturskapare”

Kanske något som även borde gäller lägre nivåer.

Det senare leder in på min kanske allvarligaste invändning om utredningen – vad är det som krävs av en officer förutom kunskaper.  Ingenstans finns skrivningar som liknar vad som angavs som de viktigaste målen för på den dåvarande Krigsskolan:

”Undervisningen ska ledas och bedrivas i de olika övningsgrenarna och ämnena så att eleverna ges den fostran och militära allmänbildning som krävs av en nyutnämnd officer och att ledaregenskaperna – främst beslutsamhet, viljestyrka, ansvarskänsla, plikttrohet, och självständighet – utvecklas”

Egenskaper som knappast är mindre aktuella idag.

Jag ser problemet med att i akademiska sammanhang sätta upp mål, och anpassa utbildningsmetoderna, för att elevernas personlighet ska formas i en viss önskad riktning. Tyvärr begränsar det möjligheterna att skapa dugliga officerare för den uppgift som konstituerar deras existensberättigande – leda förband och annan verksamhet i krig. Har inte officeren dessa personliga egenskaper, som går att skapa genom utbildning och övning, så är aldrig så omfattande kunskaper inte till någon större nytta.  

I texten förekommer ofta försök till att beskriva skillnaden mellan specialistofficerare och taktiska officerare genom att använda termerna specialister respektive generalister, t ex:

”Den mest markanta skillnaden mellan en officer och en specialistofficer är att officeren är generalist medan specialistofficeren är specialist.”

Det är ett mycket farligt sätt att beskriva de två rollerna, det kan leda den fåkunnige till tanken att den taktiske officeren inte behöver mycket djupa kunskaper inom specifika områden, det även på högre nivåer.

Även den taktiske officeren är specialist. Hans eller hennes specialitet är att kunna leda förband och krigsstabstjänst. Verksamheter som kräver djupa kunskaper om de system man ska leda, taktik och stabsarbetsmetoder. De två senare områdena är mycket utpräglade specialitéer, som kräver omfattande studier och mycket praktisk övning.

Där kommer man inte långt med bara militär allmänbildning, om nu någon trodde det.

Det jag sagt kan leda till tanken att jag anser att utredningsmannen gjort ett dåligt arbete. Det tycker jag inte. Det är en bra utredning givet de alltför snäva direktiven.

Det är bra att tiden mellan grundläggande officersutbildning och högre utbildning föreslås bli kortare. Det inte bara för att Försvarsmakten kan tillgodogöra sig investeringen under längre tid, men kanske främst för att en person i trettioårsåldern oftast är mera receptiv, energisk och ”hungrigare” än när han eller hon kanske blivit ytterligare tio år äldre.

Bra när det gäller lärarförsörjningen till FHS. Inget i Försvarsmaktens verksamhet är viktigare än officersutbildningen. De dugligaste officerarna måste lockas, eller kommenderas, till att periodvis bidra till den.

Bra när det gäller behovet för militär personal att växeltjänstgöra i Försvarsmakten för att undvika att lärarna utvecklas till teoretiker utan förankring i verkligheten.

Jag tror också att någon typ av aspirantskolesystem vore värdefullt. Här är det dock utomordentligt viktigt att det utformas så att det verkligen ger mycket goda praktiska kunskaper och inte bara blir någon sorts allmänbildande förberedelsekurs för officersprogrammet.

De tidigare aspirantskolorna var truppslagsknutna och gav en utomordentligt god utbildning vad avser t ex pjästjänst i artilleriet, stridsvagnstjänst i pansartrupperna etc. Helt nödvändiga kunskaper för att kunna föra plutoner och kompanier och även bataljoner. Frågan är om förutsättningarna finns för ett liknande system i dagens lilla organisation.

Ett alternativ kan vara att arméns aspirantskola (om det bara blir en) tar sikte på en grundläggande färdighet som varje arméofficer rimligen bör behärska, d v s markstrid. Inriktningen skulle då kunna vara att utbilda alla blivande arméofficerare till goda skyttegruppchefer, med allt vad det innebär av nödvändig personlig färdighet på olika vapen och förmåga att leda en mindre grupp soldater under påfrestande förhållanden.

Det senare en förmåga man har glädje av under hela sin karriär. Skillnaden att som överste leda underlydande överstelöjtnanter och majorer eller att som furir leda en grupp soldater är mindre än de flesta tror.  Man leder människor – det bör man lära sig tidigt och grundligt.  

En faktor som jag saknar är en beskrivning av förbandens roll när det gäller rekrytering och urval av blivande officerare. Personligen är jag övertygad om att varje officersaspirant redan från första dagen bör tillhöra ett förband. Det förband som valt att just han eller hon kan bli en framtida kollega. Det skapar lojalitet mot förbandet och en känsla av tillhörighet (och stolthet över att tillhöra ett visst förband) – väsentliga faktorer för att öka motivationen att göra en god insats. Dessutom kan förbandet bidra till att ytterligare påverka motivationen genom att regelbundet hålla kontakt med sina officersaspiranter, planera deras framtida arbetsuppgifter mm.

Slutligen en personlig reflektion.  Utredningsmannen har gjort det bästa möjliga givet förutsättningarna. Jag tror dock att Försvarsmakten efterhand kommer att bli tvungen att kraftigt öka inomverksutbildningen, t ex i form av mer omfattande utbildning för pluton-, kompani och bataljonschefer, men också inom områden som taktik och krigsstabstjänst. Dagens officersutbildningssystem kommer visa sig vara otillräckligt för det man skulle kunna kalla krigets hantverk – d v s officerens huvuduppgift.

                                                                  *****

Julkalender 2014: Lucka 3 – Officersutbildningen

Bakom lucka 3 döljer sig ett stort problem för det svenska försvaret och även det svenska samhället. I och med värnpliktens avskaffande minskade ansökningarna radikalt till officersutbildningen. I och med att färre ungdomar fick insyn i Försvarsmaktens verksamhet, minskade helt naturligt också ansökningarna till officersutbildningen dramatiskt. Bidragande var också att den marknadsföring som gjordes av Försvarsmakten var gentemot anställning som soldat. Resultatet har blivit att enbart något hundratal ungdomar numera söker officersutbildningen, där årets antal sökande om drygt 500 var det högsta på flera år. Trots ett mycket större behov kunde endast drygt 110 ungdomar i höstas officersutbildningen på Karlberg, då det inte blev fler som slutligt svarade ja och hade genomfört antagningstesterna med godkänt resultat. Framöver behöver det dubbla antalet utbildas, vilket minst sagt kommer att bli en utmaning vad avser rekryteringen.

Det brukar heta att Försvarsmakten har alldeles för mycket höga officerare, men jag har hittills inte mött någon som kunnat peka på vilka befattningar det är som ska avvecklas eller om det löser något problem att kalla dessa personer något annat än officerare. Istället brukar diskussioner sluta i att man istället kan påvisa bemanningsbrister.

Oavsett om man tycker det är för många eller för få så kommer det inom något år att bli brist på officerare och framförallt officerare med högre utbildning, det vill säga majorer och uppåt, inte minst med tanke på de stora pensionsavgångar som är på väg. I dagsläget utbildas i snitt ca 60 majorer/örlogskaptener och 30 överstelöjtnanter/kommendörkaptener om året vid Försvarshögskolan. Utöver att dessa blir chefer för krigsförband och ska inneha viktiga befattning i staber är det också ur denna pott Försvarsmaktens framtida chefer ska väljas.

Betänker man då de kraftiga rekryteringssvårigheterna som ger utbildningskullar på drygt 100 officerare om året, att ur dessa 100 ska ca 30 st 15-20 år senare gå den högsta utbildningen (till vilken man tidigare gjort ett mycket selektivt urval) och de naturliga avgångarna längs vägen (både under officersutbildningen och yrkesväxling till det civila), faller det sig inte osannolikt så att alla som påbörjat officersutbildningen och stannar i Försvarsmakten måste bli överstelöjtnanter/kommendörkaptener för att fylla platserna på utbildningen. Tyvärr räcker inte ens detta antal till att bemanna den justerade Försvarsmaktsorganisation 2018 som tillkommit efter Regeringsbeslut 5/2013 som syftade till att reducera Försvarsmaktens personalkostnader.

Vad konsekvenserna av detta personalstrategiska problem blir om 20-30 år i form av förmåga, kunnande och kultur, vill man helst inte tänka på.

Som kommer att synas av flera andra luckor, går det fort att göra fel när man tror sig veta den framtida utvecklingen och säljer sin flexibilitet till förmån för något som utlovats vara både ”billigare och bättre”. I det här fallet en icke förväntad konsekvens av att värnplikten gjordes vilande till förmån för ett yrkesförsvar.

Sök officer

Replik på inlägg om högre specialistofficersutbildning

Replik på ”Högre specialistofficersutbildning – en kvalificerad försvarsgrensvis utbildning eller urvattnad försvarsmaktsgemensam?” av Hans Hansson, chef MHS H tillika huvudprojektledare i OR-projektet, med flera: Förvaltare Håkan Lindberg vid Sjöstridsskolan skriver i ett debattinlägg publicerat 27 september på FM bloggportal om fortsatt … Continue reading

Högre specialistofficersutbildning – en kvalificerad försvarsgrensvis utbildning eller urvattnad försvarsmaktsgemensam?

Debattinlägg av förvaltare Håkan Lindberg, Sjöstridsskolan: Detta inlägg vill förmedla min personliga syn på hur utbildningen inom OR 8/9 skall se ut. Jag använder uttrycket Marinen eftersom jag anser att en återgång till att åtminstone använda de gamla vapenslagsbenämningarna är … Continue reading

Gästinlägg: Officersutbildningen och dess reformbehov

Här följer ett gästinlägg om den nuvarande officersutbildningen och dess upplägg med anledning av att utbildningen togs upp i Kristdemokraternas försvarspolitiska rapport. Officersutbildningen är ett ämne som väckt starka känslor genom åren och den har sedan mitten av 90-talet varit utsatt för en rad upprepade reformer, vissa till det bättre och vissa till det sämre. Fler gästinlägg i ämnet välkomnas.

Wiseman
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Mikael Oscarsson, (KD) redogör i ett gästinlägg på Wiseman’s för den Kristdemokratiska försvarspolitiska rapporten (daterad 1 juni 2013). Det finns en hel del intressanta skrivningar i rapporten och om de förslag som framförs blir verklighet så torde de på ett avgörande sätt lyfta den svenska försvarsförmågan från den låga nivå som den befinner sig på nu. Om det sedan finns ekonomiska resurser för att genomföra det hela är en annan sak, något som debatterats på olika bloggar.

Ett område som Oscarsson inte omnämner i sitt inledande gästinlägg men som berörs i rapporten är officersutbildningen. Det finns två skäl till att jag vill lyfta fram just utbildningen. Det ena är att många av de reformer som (KD) föreslår i sitt program står och faller med försörjningen av en kompetent officerskår. Det andra skälet är att jag anar att (KD) inte kritiskt värderat den information man fått kring officersutbildningen och att man därför kan vara på väg att förorda en modell som i mitt tycke vore förödande för den framtida försörjningen av officerare. Konsekvensen av ett felaktigt val riskerar att effektivt lägga krokben för alla de reformer man föreslår i rapporten.

I rapporten skriver man ”Ominriktningen av officersutbildningen i en mer akademisk, teoretisk riktning accentuerar problemet” (kap 12.2). Problemet man syftar på är sannolikt den minskade möjligheten att öva sig i truppföring under utbildning och efter examen, något som Oscarsson också förtydligar i sitt inlägg på Wiseman’s den 13 juli. Jag delar uppfattningen att den nuvarande officersutbildningen har ett alltför stort inslag av teori på bekostnad av det praktiska hantverket, däremot tycker jag att man begår ett allvarligt misstag då man, medvetet eller omedvetet, blandar ihop bristen på truppföring med akademiseringen av utbildningen. Det finns enligt mitt sätt att se det inget motsatsförhållande mellan ”akademisering” och praktisk utbildning. Jämför gärna med läkarutbildningen.

Tyvärr är den negativa synen på bildning i allmänhet och ”akademiseringen” i synnerhet något som präglar stora delar av dagens officerskår, inklusive många högre chefer. Alltför ofta förs fortfarande resonemang som går ut på att officerare ska vara på sina förband, utbilda trupp eller åka på insats. Utbildning betraktas som ett nödvändigt ont och ska vara så kort som möjligt. Att hänga över böcker, fundera över abstrakta teorier och skriva uppsatser är enligt detta synsätt bara slöseri med tid. Ett sådant synsätt premierar inte framväxten av en kreativ och självständigt tänkande officerskår.

I rapporten framgår också att (KD) kan tänka sig en modell där man delar upp utbildningen så att de teoretiska delarna omhändertas inom den vanliga högskolevärlden och att försvarsmakten skulle fokusera på de mer praktiska delarna. Om man syftar på det som i den svenska debatten benämns som ”Sandhurstmodellen” eller om man täkt sig någon annan konstruktion framgår inte. Man ska dock ha klart för sig att den s.k. Sandhurstmodellen baseras på ett antal kriterier som gör att en svensk övergång till denna sannolikt skulle förvandla dagens redan svaga rekrytering till en fullständig kollaps. Det första man till exempel bör fråga sig är hur attraktiv en officerskarriär ter sig för en nyligen utexaminerad högskolestudent. Om försvarmakten har svårt att rekrytera till officersutbildningen i dag så är jag övertygad om att rekryteringsbasen minskar ännu mer.

Som jag sagt tidigare så delar (KD) uppfattning att officersutbildningen behöver reformeras, men innan man gör det så måste man ha klart för sig vad man egentligen vill åstadkomma och varför. Först därefter fundera på hur man ska uppnå det. Jag upplever att (KD) åtminstone skrapat på ytan avseende ”vad och varför” men då det gäller ”hur” har man nog i för hög grad okritiskt lyssnat på några av akademiseringens ilsknare belackare.

Min uppfattning är att det övergripande målet med dagens officersutbildning (mot OF 1) som det beskrivs i officersförordningen i allt väsentligt är tillfyllest. Däremot behöver försvarsmakten och FHS göra en radikal omtolkning av innehåll och genomförande. I dag består utbildningen inom det krigsvetenskapliga programmet av fyra terminer teori vid FHS/MHS K och två terminer befattningsutbildning, även kallad verksamhetsförlagd utbildning (VFU). Det är min uppfattning att tyngdpunkten måste förskjutas till förmån för befattningsutbildningen och då även medge att kadetterna får tillfälle till förbandspraktik under utbildningen. Den ökade praktiska utbildningen behöver inte innebära en försämrad akademisk färdighet, tvärt om. Kurser i stridsteknik, taktik och teknik kan precis som i dag examineras enligt akademiska kriterier. Det viktiga är att fänriken vid examen blivit väl förberedd för den kommande tjänstgöringen.

Skulle det sedan visa sig att utbildningen till OF 1 inte kan ge de 180 hp som nu delas ut så är det inte hela världen, det kanske till och med är bra.

Mycket av utbildningen som genomförs under dagens officersprogram syftar till att ge kadetten kunskaper som ska användas först efter några år in i karriären. Det är min uppfattning att såväl försvarsmakten som individen tjänar på att officeren fortsätter sin utbildning och intellektuella utveckling efter examen. Jag skulle därför förorda ett system där officerare i nivå OF 1 fortsätter att på deltid läsa in de allmänna kurser och poäng som saknas, inklusive en C-uppsats inom egen inriktning. Efter godkänd uppsats kan officeren befordras till OF 2. Värdet med att skriva uppsatsen ca 3 år efter examen är att officeren då har praktiska erfarenheter att bygga sitt arbete på och att det därmed inte bara blir en akademisk metodövning utan även blir ett arbete som har en praktisk förankring i officerens vardag.

En omställning till det system jag skissat på är givetvis inte friktionsfritt, men jag anser att modellen har tillräckligt många fördelar i förhållande till dagens system och definitivt i förhållande till ”Sandhurstmodellen”. Oavsett vilken väg som vår politiska och militära ledning väljer så är det av avgörande betydelse att ni har klart för er vad ni vill åstadkomma och varför innan ni låser in er på hur ni vill åstadkomma det.

Lars Rössle
LSS

Gästinlägg: Bergman om officersutbildningsdebatten

Den senaste tiden har varit präglad av missnöje bland Försvarsmaktens officerare. Det största ämnet för missnöjet har varit omstruktureringen inom organisationen men även akademiseringen av officersutbildningen har varit på tapeten då långt ifrån alla ser nyttan med akademiskt kvalitetssäkrad utbildning. Tydligt är dock de konstigheter som följt med akademiseringen då regelverket för högskoleutbildning inte är anpassat för den militära professionen. En av de största anledningarna till kritik är det som Bergman skriver om nedan.
/Cynisk


Utbildningsdebattens omvända bevisbörda

I det senaste numret av Officerstidningen varnar personal från Militärhögskolan Karlberg att de kan tvingas utbilda uppenbart olämpliga individer på Officersprogrammet. Detta då Högskoleverket angett att den modell som tillämpas för lämplighetsbedömning inte längre får vara ett krav vid uttagning och att alla som uppfyller de formella kraven måsta antas, även om de anses olämpliga.

Artikeln väckte starka reaktioner hos många. Att bli officer är ingen mänsklig rättighet!
Lämplighetstest som fenomen har länge varit en grundsten i uttagningen av framtida officerare och har med tiden utvecklats till den modell som idag används. Dess syfte är att säkerställa om en individ, utöver grundförutsättningarna att tillgodogöra sig utbildningen, än viktigare har en lämplighet att i framtiden leda soldater och sjömän i väpnad strid.

Liknande organisatoriska problem har belysts tidigare, bland annat angående omöjligheten att avskilja personer från utbildningen på grund av främlingsfientliga uttalanden. Men det finns två viktiga aspekter runt dessa debatter som sällan belyses.

Det första är att de sällan innehåller avvikande uppfattningar vilket gör dem till något av icke-debatter. Alla är förmodligen överens om att det behövs lämplighetstest för officersuttagningar och det finns förhoppningsvis ingen, förutom möjligen nazisterna själva, som anser att de bör tillåtas på Militärhögskolan.

Det andra är med vilken självklarhet yttre faktorer accepteras som absoluta sanningar. I ett utvecklingsarbete får vanligtvis yttre faktorer anpassa sig efter nya förutsättningar. Exempelvis har de nya personalkategorierna med specialistofficerare och kontraktsanställda soldater införts med en självklarhet att de arbetsrättsliga ramverken modifieras för att tillåta detta. Men när vi pratar om officersutbildning är detta resonemang väldigt ofta omvänt. Högskoleförordningen skrevs aldrig för att reglera en officersutbildning. Trots detta nämns sällan revidering av ett föråldrat regelverk som ett alternativ, även om en anpassning av verksamheten rubbar våra mest grundläggande uppfattningar om hur uttagning och utbildning av officerare bör ske.

Resultatet för personalen kan nästan liknas vid att hantera en omvänd bevisbörda. En yttre omständighet framförs som en absolut sanning vilken den egna organisationen måste anpassa sig efter. Personalen får sedan i efterhand argumentera varför detta inte borde gälla. I det aktuella fallet leder det till att Militärhögskolans personal tvingas argumentera för att återinföra något som tidigare varit, och fortfarande borde vara en självklarhet.

Utbildningsdebattens omvända bevisbörda leder till att Försvarsmakten förlorar initiativet i sin egen utveckling. Vid varje hinder, verkligt eller uppfattat, väljs den väg som andra aktörer förordar. Få debatter kan vara viktigare då integriteten i en yrkeskår grundläggs i urvalet och utbildningen av dess personal. Men debatten måste grunda sig i faktiska behov.
Försvarsmakten måste driva utvecklingen av officersutbildningen utifrån vilka officerare vi vill ha och vilka kunskaper, färdigheter och vilka personliga egenskaper som dessa bör besitta.

Kn David Bergman

Med anledning av Lars Freskers debattartikel i Svenska Dagbladet

Fackordföranden Lars Fresker menar i sin insändare på SVD Debatt 2/3 2018 att personalförsörjningen är en akut krisfråga och att Försvarsmaktens ledning inte är tydliga med hur allvarlig krisen är samt att det skönmålas. Detta kunde inte vara mer fel. Personalförsörjning kommer över tid vara en utmaning för Försvarsmakten. Särskilt i den positiva förändring som […]

Att hantera erfarenheter

av Johan Althén Erfarenheter ska tillvaratas. Övning Aurora har erbjudit många tillfällen till detta. Foto: Annika Gabestad, Försvarsmakten. Så här kort efter att Aurora har genomförts kan det vara lämpligt att reflektera lite över erfarenhetshantering. Att hantera erfarenheter är en utmaning. För vem är det en ny erfarenhet och för vem är det en gammal […]

Ryska kärnvapen – ett svårhanterligt hot

av Jan Leijonhielm Ingolf Kiesow lyfte i denna blogg nyligen förtjänstfullt frågan om kärnvapenproblematiken i Sydöstasien och de implikationer den kan få för europeiskt och svenskt vidkommande. Frågorna aktualiseras även i den rapport FOI nyligen publicerade om kärnvapensituationen. Denna innehöll bl a en analys av de ryska taktiska kärnvapnens roll. Slutsatserna är förvisso välbekanta, men förtjänar […]

Urval och utveckling

av Rune Carlsson En litografi från senare delen av 1800-talet föreställer en beriden officer vid Kungl. Göta artilleriregemente. I ett överstycke syns en byggnad och texten: ”Marieberg 1819-1860.” Därunder en devis: ”En med försök understödd Theorie är den som bör och endast kan upplysa och fullkomna Artilleriet och tilldana Artilleristen – C. Cronstedt, A. Ehrensvärd.” […]

Slagsida på HMS Rekrytering

av David Bergman   Den senaste tiden har Försvarsmaktens senaste externa rekryteringsfilmer på temat ”Hur många skäl behöver du?” och den webbsida som filmerna hänvisar till orsakat en omfattande diskussion i sociala medier. Rekryteringssidan visar glada människor som bakar, fysar, solar, skrattar, eldar och fysar lite till. Däremot har kärnverksamheten nedtonats och i vissa delar […]

Patgb 360 i det nationella försvaret?

För en tid sedan deltog jag som inbjuden gästdeltagare i en fältövning anordnad av FHS, inom ramen för HSU(Högre StabsofficersUtbildning) och deras studenter. Den berömda pendeln hade då börjat svänga tillbaka, och vi hade åter börjat diskutera om och skola oss i konsten att försvara Sverige, i Sverige, mot en högteknologisk och numerärt överlägsen angripare.

Fältövningen pågick i en vecka, och var mycket uppskattad. Både av mig personligen och av deltagarna i stort! Deltagarna kom huvudsakligen ur arméns förband och staber, med mig som ett av några undantag. Under en av dagarna hamnade min seminariegrupp i diskussioner där vi värderade våra egna arméförband mot en potentiell framtida angripare.

Fokuset i gruppens diskussioner hamnade ganska fort på Stridsvagn 122(Strv 122) och Stridsfordon 9040(Strf 9040), och hur dessa kommer att stå sig i en framtida stridsmiljö. Naturligt, eftersom det är dessa typfordon som är stommen i Arméns markstridsförband. Efter en stunds bollande tillförde jag ett resonemang kring det fordon som då var under införande i Försvarsmakten, nämligen Pansarterrängbil 360(Patgb 360), och de motoriserade skyttebataljoner som dessa skulle komma att ingå i.

Jag menade att vi inte fick avfärda dessa förband i det nationella försvaret, trots att de huvudsakligen införts pga. behov för utlandsstyrkorna. Fordonen saknade förvisso den eldkraft som Strv 122 och Strf 9040 gav, men tillförde däremot en inbyggd förmåga till taktisk och operativ rörlighet som saknades på 122/90-förbanden. Detta kunde vara en faktor som definitivt gjorde den till ett intressant och användbart spelkort i ett nationellt försvar, särskilt med tanke på den lilla försvarsmakt vi har. Armén måste kunna flytta på sig mellan olika operationsområden. Patgb 360 medgav detta, påstod jag.

I detta resonemang blev jag avbruten av en annan inbjuden gästdeltagare, en mycket erfaren och högt uppsatt officer. Han konstaterade kort att Patgb 360 saknar relevant beväpning för att möta angriparen och att den därmed inte kunde tillföra särskilt mycket. Med dessa korta formuleringar uppfattade jag att han tyckte att diskussionen därmed var avslutad.

Jag nöjde mig inte med det, utan svarade att eldkraften omöjligen kan vara den enda faktorn att ta hänsyn till när man ska bedöma duellvärden på förbandsnivån. Ett resonemang kring eld-rörelse-skydd tedde sig lite väl banalt i sammanhanget, så jag förtydligade inledningsvis att jag självklart inte menade att vi skall ersätta våra mekaniserade bataljoner med motoriserade skyttebataljoner. Därefter upprepade jag att vi ändå måste kunna se nyttan med denna förbandstyp. Patgb 360-bataljonerna kan för egen maskin ta sig mellan t.ex. Revingehed och Göteborg/Stockholm, med relativt väl bibehållet stridsvärde. Detta är något som är svårare för de bandgående 122/90-bataljonerna. Dessutom påstod jag att en avsutten skyttebataljon som fått några timmar på sig att förbereda ett försvar definitivt kan ge en mekaniserad angripare en hel del huvudvärk.

Meningsutbytet avslutades med att min meningsmotståndare retoriskt frågade mig; ”Ja, de kanske kan vara först på plats, men vad kan de egentligen göra när de väl kommit fram?” Jag valde att inte fortsätta diskussionen där. Dels för att det kändes obekvämt när en såpass erfaren och högt uppsatt officerskollega kategoriskt avfärdade mina resonemang, dels för att ingen annan i gruppen gav sig in i diskussionen.

Min uppfattning är att Patgb 360 som fordonssystem har ett dåligt duellvärde mot fientliga stridsvagnar och pansarskyttefordon. Det kan man konstatera genom en snabb okulär besiktning. Om man använder Patgb 360 som ett Strf 9040 i sin strid så kommer man oundvikligen åka på nöten, om angriparen är beväpnad med något tyngre än en BMD.

Men det faktum att ett felnyttjande av en förbandstyp gör att du förlorar, kan omöjligen göra förbandstypen oanvändbar i ett nationellt försvar? Huvudvapnet för 360-bataljonerna är inte dess fordon, utan de vapensystem som finns i dem. Soldater, kulsprutor, pansarvärnsvapen, minor och system för indirekt eld. Detta, kombinerat med den möjlighet till snabbhet i manövern som Patgb 360 ger, kan skapa ypperliga förband för de som kan använda dem på rätt sätt. Det hela bör alltså vara en såpass enkel fråga som taktik anpassad för förbandstypen, samt utbildning och övning för förbandets personal?

Givetvis finns det många förbättringsmöjligheter i 360-förbanden för att vi ska kunna få ut största möjliga duellvärde! Men att avfärda dem för att de inte har några fordonsmonterade eldrör eller är bandgående, är att se på ett infanteriförband ur ett pansarförbandsperspektiv! Det kanske är oundvikligt att det blir så efter att infanteriet i praktiken har varit nedlagt i 15 år, men det är ganska osmickrande för den som gör det.

Patgb 360 ger oss motoriserade infanteriförband med hög skyddsnivå och mycket god rörlighet över ytan. Det ger oss inte pansarskytteförband med hög eldkraft och hög terrängframkomlighet. Men jag menar att denna diversifiering av Arméns förbandspark ger oss fler verktyg i lådan och därigenom större potentiell handlingsfrihet.

Genom att kombinera 360-bataljonernas rörlighet och förmåga att tidigt uppträda i viktig nyckelterräng, med 122/90-bataljonernas väl utvecklade terrängframkomlighet och eldkraft kan vi skapa en asymmetri som för angriparen kan bli ytterst kämpig att möta!

Officersprofessionen och det akademiska systemet

av Magnus Haglund En viss debatt kring dessa frågor fördes för ganska länge sedan. Det var därför intressant att lyssna på ledamoten  Martin Norsells inträdesanförande vid oktobersammanträdet och vad den akademiska världen i själva verket önskade eller krävde för att officersutbildningen skulle passa in i det akademiska systemet. Många aspekter lämnades på problemen kring akademiseringen […]

Uppdragstaktik

Manus till ett föredrag jag höll vid MSS hösten 2016.


Att uppdragstaktik blev, och under mycket lång tid var, den rådande ledningsfilosofin i den svenska försvarsmakten var ingen tillfällighet. Snarare bör det ses som resultatet av en noggrann avvägning mellan landets militärpolitiska läge och hur optimalt kunna utnyttja tillgängliga resurser. Den svenska uppdragstaktiken bygger också, kanske något spekulativt, på en historiskt grundad människosyn där den enskilda människan ses som något mer än bara en ”produktionsfaktor”, för att använda en industriell eller marxistisk term.  

Uppdragstaktik – den underlägsnes ”force multiplier”

De motståndare Sverige har haft att överväga, från före första världskriget och framåt, har alltid varit stormakter med överlägsna resurser. Att endast genom statiskt försvar försöka hejda, eller nöta ned, en motståndare var dömt att misslyckas. Striden måste därför, så långt som möjligt, föras på ett sätt som uppvägde den svenska numerära underlägsenheten. Endast genom att kombinera försvar med anfall, där anfallet var den viktigaste komponenten, ansågs det möjligt att bryta en motståndares angreppskraft, alternativt skapa den tid som krävdes för att få främmande hjälp. Redan i början på 1900-talet fick därför svensk taktik en uttalat offensiv prägel, inom ramen för en defensiv strategi.

Intimt knutet till utvecklingen av detta operativa koncept var synen på hur striden bör föras, eller snarare kan föras. Länder med stora resurser tenderar att ha en ganska ”mekanistisk” syn på krigföring ”där jag önskar framgång sätter jag in tillräckliga resurser – jag har ju dem”. Ledning av det ”mekanistiska” slaget blir dessutom ofta tämligen tidskrävande och kan ha svårt att snabbt möta oväntade händelseutvecklingar. Ledning tenderar att bli mer av planering och management av resurser. Alternativet för den underlägsne är att till det yttersta utnyttja varje egen tillgång. Mänskliga egenskaper som fantasi, initiativkraft och improvisationsförmåga spelar där en avgörande roll.

Stater som hade att räkna med att vara numerärt underlägsna, som t ex Tyskland under sent 1800-tal och tidigt 1900-tal och Israel under 1950-, 60- och 70-talen, länder som förutsåg ett tvåfrontskrig mot sammantaget överlägsna motståndare, utvecklade därför ledningsfilosofier som syftade till att optimera de egna förbandens inneboende förmåga – uppdragstaktik.Att Sverige också skulle anamma en sådan syn var tämligen naturligt då huvudmotståndaren, Ryssland, alltid skulle kunna sätta in större resurser än de vi själva disponerade.

I synen på stridens förande tenderar ”resursskolan” också anse att man kan förutse och styra ett förlopp, medan ”uppdragstaktikerna” mer betraktar strid som en räcka oförutsebara händelser som skall utnyttjas, och där snabba beslut, initiativkraft samt gott ledarskap är avgörande. Sverige (och Israel) var under det Kalla kriget kanske de främsta exponenterna för uppdragstaktik. 

Stridens karaktär

Uppdragstaktik bygger i grunden på övertygelsen att i strid kommer det oväntade att vara regel. Allt går inte att planera i förväg. Planer behövs, men de kan bara utgöra plattformen utifrån vilken man sedan får hantera de situationer som uppstår. Det finns oändligt många faktorer som kommer att bidra till att skapa osäkerheter, här är några:

          Fienden kommer att göra allt som står i hans makt för att se till att din plan ska misslyckas,

          Alla strävar efter överraskning, även vi kommer ofta att bli överraskade,

          Vilseledning, motståndaren försöker lura dig, ibland kommer han att lyckas,

          Vi vet inte hur väl våra vapen kommer att verka, nya system uppenbarar sig på stridsfältet, egna eller motståndarens motmedel fungerar bättre (eller sämre) än vad som antagits m m,

          Stridsmoral, hos oss som hos fienden – kämpa eller ge upp, det kan skifta beroende på situationen, ledarskap, tidigare erfarenheter, utbildning och ett otal andra faktorer,

Listan kan göras lång, att det skulle gå att eliminera alla, eller ens de flesta, osäkerheter är en chimär.

Det enda man kan vara riktigt säker på är att mycket inte kommer att gå som planerat. Strid är inte som en fabrik, eller ett ämbetsverk, där alla kuggar fungerar som tänkt. Varken hos oss eller hos motståndaren. 

För att undvika missförstånd. Med oförutsebara händelser i ”strid” menar jag friktioner i all typ av verksamhet förknippad med krigföring: underhållstjänst, banreparationer på flygbaser, samband, minröjning i farleder, hänsyn till civila, mm, d v s allt som påverkar genomförandet av militära operationer, från lägsta till högsta nivå. Det oförutsedda kommer att drabba alla områden.

Chefens och den enskildes betydelse

Reglementen speglar en militär organisations själ. Det är inte någon tillfällighet att reglementena i sådana länder där man tillämpar (tillämpade) uppdragstaktik framhäver den kaotiska miljö som krig innebär och den enskilda människans betydelse för att nå framgång.

Det svenska Arméreglementet, AR 2, som armén levde med under stora delar av Kalla kriget var här tydligt.

2:9 I krig är det ovissa och oförutsedda regel. Lägena växlar ofta och plötsligt. Friktioner förekommer ständigt. Av chef krävs, att han snabbt kan finna sig tillrätta i varje situation. Han måste vara beredd, att även med ofullständigt underrättelseunderlag, i de svåraste av lägen fatta avgörande beslut och genomdriva dessa. Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än misstag i fråga om val av medel.

2:6 Chef får icke undandra sig det ansvar som hans befälsställning medför. Han bär ansvaret för att allt görs för att lösa förelagd uppgift. Då samband med högre chef icke kan uppnås skall chef på eget initiativ handla i dennes anda. Viljan att ta ansvar är en av de främsta chefsegenskaperna.

2:3 Chef skall visa förtroende för sina underlydande. Han skall följa deras verksamhet i syfte att stödja och hjälpa. Han bör uppmuntra underlydandes initiativ och stärka deras självkänsla. Detta gör han genom att ge dem största möjliga handlingsfrihet inom gränsen för deras förmåga.

I de redovisade citaten framhävs ”chefens” avgörande roll för stridens förande. En fråga som uppstår är vad som menades med chef. Enklast, om man utgår från reglementets praktiska tillämpning, så betraktades var och som utövade någon typ av befäl som chef. Det oberoende om det var en värnpliktig soldat som förde befäl över ett stridsfordon eller en överste som ledde en brigad. Alla förväntades ta initiativ och agera.  

Denna syn på kriget och vad det kräver av hög som låg var inte något som var specifikt för det Kalla kriget, även om den då för svensk del kanske nådde sin höjdpunkt. Denna inriktning var tydlig t ex också under det Andra världskriget som det framgår av nedanstående citat ur Andra armékårens övningsanvisningar hösten 1940. 
Initiativ, handlingskraft och framåtanda skall prägla all verksamhet, inte minst i oförutsedda lägen.

Chefer långt fram, såväl vid anfall som försvar.

Snabb beslutsfattning och snabb ordergivning, därför i regel korta, enskilda order givna efterhand.

Överraskning eftersträvas städse, inga schabloner.

Anfallsmål långt fram, aldrig fel om målet överskrides.

Inga rädsla för luckor vid anfall, varje förband söker stöta igenom, reserver följer snabbt där framgång vunnits.”

Även om den svenska försvarsmakten redan tidigt präglades av uppdragstaktik så är det också klart att när den formaliserades i form av reglementen, kursplaner och andra grundläggande dokument så var den tyska influensen tydlig.

Jämför nedanstående två citat ur den tyska motsvarigheten till vår AR 2, Truppenführung 1933 (här i engelsk översättning), med paragrafen 2:9 ovan.

3. Combat situations are of unlimited variety. They change frequently and suddenly and can seldom be assessed in advance. Incalculable elements often have a decisive influence. One´s own will is pitted against the independent will of the enemy. Frictions and errors are daily occurrences.

15. … The first criterion in war remains decisive action. Everyone from the highest commander down to the youngest soldier, must constantly be aware that inaction and neglect incriminate him more severely than any error in the choice of means.

Denna senare paragraf var den enda som var kursiverad i hela Tf 33. Ett mycket tydligare sätt att markera den enskildes avgörande betydelse för att hantera situationer som uppstår är svårt att tänka sig.

Även om de reglementariska anvisningarna, såväl de svenska som tyska, gav en mycket tydlig inriktning för utbildningen i truppföring och taktik, på alla nivåer, så var det viktigaste budskapet att det inte räcker med att ge chefer vissa kunskaper och förmågor. Det gällde lika mycket, eller kanske än mer, att inympa ett sätt att tänka och agera – det vill säga att forma personligheten.  Detta framgår mycket tydligt av Krigsskolans undervisningsstadga från 1963.

Undervisningen skall … så ledas och bedrivas i de olika övningsgrenarna och ämnena att eleverna ges den fostran och militära allmänbildning som krävs av en nyutnämnd officer och att ledaregenskaperna – främst beslutsamhet, viljestyrka, ansvarskänsla, plikttrohet och självständighet – utvecklas.
Som en personlig reflektion – faktorer som bara begränsad omfattning tycks vara styrande för svensk officersutbildning av idag.

Det ligger i uppdragstaktikens natur att det ofta är agerandet på plutons- kompani- och bataljonsnivå som kan skapa gynnsamma situationer (eller att motgångar kan avvärjas), vilka sedan chefer på högre nivå kan utnyttja för att uppnå mer omfattande resultat. Att skapa dugliga och handlingskraftiga plutons-, kompani- och bataljonschefer var därför tidigare mycket högt prioriterat. Samt också att skapa högre chefer vilka vågade delegera ansvar och som ville och förstod att utnyttja de situationer som uppstod. Egen erfarenhet av att tjänstgöra som chef på lägre nivåer sågs därför som en förutsättning för befordran till högre befattningar. Snabbt och effektivt stabsarbete var också en väsentlig förutsättning. Det krävde stabsofficerare som präglades av samma tankesätt och som förstod vad som var möjligt på fältet – något som också krävde egen, omfattande, erfarenhet av att själv motta stridsuppdrag, och att lösa dem.

Människosyn

Ytterligare en faktor som är intimt förknippad med uppdragstaktik, förutom stridens karaktär och vilka krav det ställde på chefer och deras underlydande, är synen på hur enskilda människor fungerar och reagerar. Det i motsats till synen att människan är bara är en utbytbar resurs, eller med marxistisk terminologi, produktionsfaktor, bland många andra.

Den som har överlägsna resurser tenderar att planera för hur man kan skapa optimala flöden av bl a eldkraft, förnödenheter och människor i form av förband vilka kan åsättas ett matematiskt värde. Det leder ofta till en mekanisk syn på striden. Det hela går att omvandla till modeller för hur resurserna skall utnyttjas och vilka resultat man kan förvänta sig. Detta är i sin tur något som inbjuder till en centraliserad ledning. Går saker och ting inte enligt plan sätter man in än mer resurser – tidsfaktorn och den enskilda människans prestationer tillmäts mindre betydelse. Chefer i ett sådant system tenderar att bli managers av resurser. Taktik och ledning övergår till att bli resursallokering.

I såväl fred som krig tenderar en sådan syn leda till att planering och uppföljning tar överhanden, på bekostnad av genomförande och handlingsfrihet för dem som skall ”göra jobbet”.

Ett sådant synsätt tar dessutom bara begränsad hänsyn till två grundläggande mänskliga egenskaper, nämligen att: människor fungerar bäst, presterar mer, när de kan påverka sin egen situation och att människan bara har en begränsad förmåga att analysera och tillgodogöra sig information.

Känner man sig som en tämligen maktlös liten kugge, med endast en avgränsad uppgift, i ett stort maskineri, så är det tveksamt om man tar så värst många initiativ – man väntar antagligen på att någon annan skall bestämma genom att ge order eller skapa regler. En viktig komponent i uppdragstaktik, som står i skarp kontrast till detta, är att alla ska känna sig delaktiga och känna att de kan, får och förväntas påverka händelseutvecklingen. Var och en ska känna ett personligt ansvar för att den enhet man tillhör löser sin uppgift. Det gäller all verksamhet – att ta anfallsmålet, se till att ammunitionen levereras, upprätta fungerande samband, eller vad det nu kan vara. Det även när det oförutsedda inträffar, speciellt då.

Chefer på högre nivåer kan inte, och kommer aldrig att kunna, överblicka alla enskilda händelser på stridsfältet, känna av moralen hos alla underenheter, bedöma om fiendens motverkan håller på att mattas av i en enskild stridssituation, om en underhållstransport fastnat i en minering, plus alla andra alla händelser som kontinuerligt påverkar ett stridsförlopp, eller en större operation.

Försöker en högre chef själv fatta alla beslut om enskilda händelser är risken mycket stor att han snabbt blir överbelastad med information som han inte hinner och sannolikt inte heller klarar av att analysera.

Ska varje enskild händelse göras föremål för stabsarbete, med all den tid det tar, är risken överhängande att situationen ändrat karaktär innan någon fattat beslut om hur den skall hanteras. Ett tillfälle kan ha gått förlorat, alternativt kan det ha hänt något katastrofalt.

Förutsättningar

Vad är då förutsättningarna för att det skall gå att tillämpa uppdragstaktik? Överlämnar man till var och en att göra som han eller hon personligen tycker är lämpligast så blir det ju kaos. Dessutom kanske vissa undviker att ta sig an besvärliga situationer med argument som ”jag bedömde att jag borde ta mig en annan uppgift, nämligen att…”.

Jag skulle här peka på sju punkter som jag anser är grundläggande för en fungerande tillämpning av uppdragstaktik.

1.      Det övergripande målet för striden måste vara tydligt t ex: ”Brigaden ska avbryta fiendens styrketillväxt i Oxelösund”. Syftet ska vara tydligt, enkelt och kortfattat, så att var och en kan begripa och komma ihåg det – överste ned till enskild soldat. Oavsett vad som än händer kommer då alla kunna agera utifrån vad som ytterst skall åstadkommas utan att fastna i detaljer eller formalism ”Men jag hade ju bara order att ta övergångarna vid Nyköping, sedan skulle ju någon annan fullfölja anfallet” (sagt av bataljonschefen som inte på eget bevåg utnyttjade en lucka i fiendens gruppering, och där brigaden sedan hejdades två kilometer från hamnen genom att fiende hann sätta in reserver).

2.      Uppgifterna till förbanden måste vara korta, entydiga, framåtsyftande och ge cheferna handlingsfrihet i hur uppgiften skall lösas: t ex ” XX stridsvagnskompaniet understödjer YY mekaniserade kompaniets anfall mot Kungsladugård, berett därefter ta ZZ”.

Samordning begränsas till endast det nödvändigaste.

3.      Uppdragstaktik kräver välutbildade officerare och soldater. Alla måste förstå hur minst en, helst två, befälsnivåer uppåt tänker. De måste även känna till hur samverkande vapensystem och förband fungerar och kunna agera utifrån det.

Skyttesoldaten: ”Vad innebär det för plutonen om jag bekämpar stridsfordon A istället för B?” 

Kompanichefen: ”Helvete – fienden håller på att luftlandsätta i vägskälet en kilometer framför mig, ska jag anfalla eller kringgå, vad innebär det för bataljonen eller brigaden om jag inte öppnar vägen? Skall jag begära artilleriunderstöd, hur lång tid tar det innan elden ligger i målet, är det bättre att anfalla omedelbart med det jag har?”

Här, efter punkterna 1-3 kan man fundera över så kallad ”omfallsplanering”. ”Omfallet” kan faktiskt inträffa vid endast en del av förbandet och inte vid andra. Detta kan, och kommer, att väcka frågor hos underlydande om vad som gäller och för vilka. ”Omfall” kan splittra uppmärksamheten och även påverka viljan att göra sitt yttersta för att uppnå målet med den givna uppgiften; ”det finns ju ett omfall” (nödutgång för den ”fege” om det t ex kärvar i ett anfall). Planerade ”omfall” rimmar illa med uppdragstaktik – den senare är ju just till för att hantera slagfältets osäkerheter. Ingen ”omfallsplanering” kommer kunna förutse det oförutsebara – det vill säga det som kommer att inträffa. Till detta kan man också lägga att det rimligtvis måste vara bättre att chefen och hans medarbetare, stab och underlydande, lägger sin energi och tid på att förbereda genomförandet av den givna uppgiften (större chans att man lyckas) än att också avdela tid och resurser till att fundera på andra händelseutvecklingar, som i de flesta fall inte går att förutse.

4.      Förtroende – uppåt, nedåt och i sida. En framgångsrik tillämpning av uppdragstaktik innehåller ett stort mått av tillit för organisationen och kunskap om dess sätt att agera. Krävande, större, övningar, där olika beroenden klarläggs samt chefers och förbands förmåga testas, är ett medel att skapa förtroende för organisationen och dess medlemmar, men är också ett sätt att visa på faktorer som kan begränsa en chefs (din) handlingsfrihet. Här ska inte heller andra gemensamma erfarenheter, som kurser, fältövningar, umgänge på fritiden, underskattas när det gäller att bygga förtroende och skapa personkännedom.

Bataljonschefen: ”Kan jag lita på att Kalle (underhållsbataljonschefen) klarar av att omdirigera sina trossforor så jag inte står utan ammunition och drivmedel om jag fortsätter anfallet in på djupet, nu när jag har tillfälle?”

Brigadchefen: ”Jasså,, är det XX bataljon, där Pelle är chef, han som gjorde så väl ifrån sig på förra årets KFÖ, som ska skydda min flank, då vågar jag satsa framåt”

5.       Uttalad vilja hos alla att ta ansvar – beslutsvillighet. Detta är ingen medfödd egenskap utan den skapas redan i fredstid genom att den enskilde ges stort eget ansvar i den dagliga verksamheten, genom övningar med förband och vid utbildning i taktik. Det krävs tillämpade övningar för att utveckla fantasi, initiativkraft och framåtanda (det går också att döda dessa egenskaper med dålig utbildning och en felaktig ”företagskultur”). I taktik finns ingen ”lärarlösning”. Det viktiga i taktikundervisning är att analysera motiven till att någon valt ett visst alternativ. Håller inte motiven så är lösningen dålig. Är motiven bra och olika komponenters (mek, art, lv, uh, ing, mm) förmågor bedöms realistiskt och samverkar för att lösa den givna stridsuppgiften så är lösningen bra.

6.      Högre chefer (och deras staber) måste våga delegera, inte tro att de alltid vet bäst, eller tro att de har full kontroll, det har de inte (varken i fred eller i krig). Deras främsta uppgift är att ange realistiska mål (för det krävs chefer och stabsofficerare med gedigen ”trupperfarenhet”) och sedan utnyttja de möjligheter som deras underlydande skapar, exempelvis genom att sätta in reserver där en underlydande enhet skapat eller hittat en lucka i fiendens gruppering. I fredstid gäller för chefen det att uppmuntra initiativ och underlätta för underlydande att lösa sin huvuduppgift (rimligtvis då något som är förknippat med att öka organisationens förmåga i krig). Samtidigt måste chefer personligen ingripa där saker inte fungerar eller hotar att gå överstyr. Uppdragstaktik till trots så kommer det alltid att finnas lata, fega, inkompetenta, viljesvaga underlydande som inte gör sitt yttersta. Det gäller såväl i fred som krig.

Chefers främsta uppgift är att fatta beslut och att se till att de blir genomförda – inte att planera.

7.      Uppdragstaktik är en kulturfråga – en organisation som inte uppmuntrar och systematiskt utvecklar medlemmarnas initiativkraft och beslutsvillighet, inte vågar delegera och inte tillåter att man gör fel, kommer aldrig kunna tillämpa uppdragstaktik på ett framgångsrikt sätt. Premieras inte dessa egenskaper också i fredstjänsten så ska ingen förvänta sig att de helt plötsligt finns där den dagen när det är blir fråga om att genomföra strid eller annan därmed förknippad verksamhet.

Uppdragstaktik innebär dock inte att det i olika skeden av en operation, eller enskilda stridsmoment, inte skulle behövas ett mycket stort mått av samordning. Här ett exempel. Artilleriunderstödet för att understödja ett anfall måste vara reglerat i detalj för att undvika vådabekämpning av de egna framryckande förbanden och för att inte ge tid för fienden att reagera (ett mekaniserat skyttekompani bör t ex bryta in i ett anfallsmål inom ett tiotal sekunder efter det att stormelden lyft – det kräver extremt god samordning i tid och rum). När man väl är inne i anfallsmålet, några hundra meter djupt för ett kompani, kanske en kilometer för en bataljon, så har man dock en annan, mycket svårare, situation att hantera: låg artillerielden rätt, hade den avsedd verkan, försvarar sig fienden statiskt eller genomför han motanfall, ger han upp eller försvarar han sig till sista blodsdroppen, tar han risken (förlusterna) att utlösa artillerield över sin egen gruppering? Frågor vars svar ingen kan förutse; dock kvarstår faktum att varje dröjsmål att hantera situationen ger fienden tid att vidta motåtgärder och därmed påverkar de egna möjligheterna att nå framgång (eller undvika motgångar).

Men också inte att förglömma. Även om uppdragstaktik syftar till att ge stor handlingsfrihet till underlydande; orderlydnad är ovillkorlig. Detta innebär dock inte att ett halsstarrigt genomförande av en given order nödvändigtvis är rätt, utan bör snarare ses som ytterligare ett skäl att undvika detaljerade order och stridsplaner som snabbt riskerar att bli inaktuella på grund av händelseutvecklingen. Likaså kan i den fredstida verksamheten alltför detaljerade anvisningar för allt och alla, som till delar är svåra eller i vissa fall omöjliga att tillämpa, leda till en osund kultur där bestämmelser och order inte längre respekteras eller där människor slutar att ta initiativ, sannolikt både och.

Passar uppdragstaktik överallt?

Nej, uppdragstaktik passar bäst och ger störst utfall i markstrid. Markstriden är mer oöverskådlig och påverkas i avsevärt större utsträckning av många människors självständiga beslutsfattning, jämfört med sjö- och luftoperationer. Markstrid är också i mindre utsträckning en noll-ett funktion än sjö- eller flygföretag. Ett brigadanfall bör exempelvis ses som en över lång tid pågående process (ofta dagar, vid fördröjningsstrid ännu längre). I storleksordningen fem tusen människors verksamhet och ett stort antal olika vapen- och stödsystems effekter ska där gemensamt leda till målet.  Detta samtidigt som mänskliga faktorer som rädsla, utmattning och självuppoffring yttrar sig i extrema former.  Olika system, funktioner, förband och enskilda personer kommer därför att lyckas mer eller mindre väl, och också slås ut i större eller mindre omfattning. Det kommer kontinuerligt behöva fattas nya beslut på alla nivåer, korpral till general, för att processen skall kunna hållas igång.

Självfallet finns här alternativet att benhårt kräva att underlydande följer en uppgjord plan, och där behovet av beslutsfattning på lägre nivåer på så vis till stor del elimineras. Det skulle dock leda till liten flexibilitet när det gäller att utnyttja gynnsamma situationer eller för att möta oväntade händelser. Dessutom är det måttligt begåvat att ens försöka då det knappast går att kräva att trossfordon som blivit utslagna, eller kompanier som lidit stora förluster eller stridsvagnar som fastnat i en minering skall fortsätta enligt plan. Det kommer ständigt krävas nya beslut i stort som smått för att hantera uppkomna situationer. Metoden är bara användbar för den som inte behöver ta någon större hänsyn till fienden, och som i kraft av sina resurser kan ”köra över” honom i stort sett oberoende av vad han gör. 

En sjö- eller luftstrids relativt korta varaktighet, det begränsade antal enheter som deltar, den mycket höga momentana effekt som kan utvecklas om insatsen är välkoordinerad, möjligheterna att utnyttja olika sensordata för att få information om fienden och de tekniska möjligheterna att leda systemen innebär att ledning av sjö- och flygstridskrafter inte bara kan, utan också bör, ledas mer centraliserat. Då kommer de att utveckla högst effekt.

Delar av sjö- och flygstridskrafternas verksamhet är dock sådan att även de kan och bör styras enligt uppdragstaktiska principer. Basförsvar, underhållstjänst och banreparationstjänst skulle kunna vara exempel på sådana områden. Tala om vad du vill ha gjort, ge utförarna resurser, låt sedan chefer och soldater (även eventuella civila entreprenörer) använda sin kunskap, initiativkraft och fantasi för att få det gjort.

Det är viktigt att inse, och acceptera, skillnaderna mellan olika försvarsgrenarnas egenskaper och sätt att strida, och därmed också behovet av till del olika ledningsmetoder. Alltför ofta uppstår det helt onödiga konflikter, och i värsta fall genomförs det också missriktade organisationsförändringar, grundat på okunskap om försvarsgrenarnas olika ledningsmiljöer och de krav det ställer på ledningsmetoderna. Inte minst viktigt i detta sammanhang är det att inse att de skilda tänkesätt som krävs beroende på vilken stridsmiljö som ska hanteras också påverkar hur personalen måste utvecklas – alla går inte att stöpa i samma form.

Det kan finnas skäl att här också peka på faran i att okritiskt anamma olika ledningsmodeller från det civila näringslivet, eller utländska militära organisationer, om man inte mycket noga analyserar förutsättningarna. Att införa metoder och tänkesätt från områden där det förutsätts att verksamheten kan styras genom stela regler och detaljerad planering, och att bortse från att det finns en motståndare som utnyttjar dödligt våld i stor skala för att du skall misslyckas, är knappast lämpligt för en organisation vars uppgift det är att föra krig. Lika farligt är det att utan eftertanke ta efter metoder från militära organisationer som opererar under helt andra förutsättningar, och också är produkterna av annorlunda samhällen än vårt.

Framtiden

Kommer uppdragstaktik bli obsolet på grund av teknikutvecklingen? Jag tror inte det. Visserligen kommer olika vapensystem att få allt längre räckvidder och högre precision, de kommer också att vara färre, möjligheterna att samordna verkan från olika system kommer att öka – vilket kan tala för en ökad centralisering.

Samtidigt kommer dock varje soldat (och chef) kunna vara ”uppkopplad” mot ett stort antal (ofta samma) informationskällor.  Det ”informationsöverläge” som högre chefer tidigare hade kommer att minska. Ett av motiven för att samordning bör ske främst på högre nivåer kommer därför delvis att försvinna. Möjligheterna att på lägre nivåer bedöma hur lokala initiativ passar in i helheten kommer att öka. Att räckvidden ökar hos olika vapensystem och att de kan sättas in med kort varsel borde också öka möjligheterna att snabbt ta initiativ, beroende på den lokala situationen.

Dessutom kvarstår de flesta av de ”gamla” motiven för uppdragstaktik:

          Människor är och kommer att förbli människor, fatta fel beslut, drabbas av panik, visa en oväntad tapperhet i även hopplösa situationer, hitta på nya lösningar – inga tekniska hjälpmedel kommer kunna förutse eller att kompensera för det,

          Vissa vapensystem, egna likaväl som fiendens kommer inte vara så verksamma som vi trott, eller tvärtom,

          Båda sidor kommer att göra sitt bästa för att vilseleda varandra: utnyttja skenmål, sprida falsk information, hacka dataöverföring, möjligheterna är oändliga,

Osäkerheterna på stridsfältet kommer inte att minska. Det oförutsedda kommer fortsatt att vara regel. Chefers mentala förmåga att bedöma enskilda situationer i stor mängd kommer inte att öka. Tillfällena och behovet av att ta egna initiativ, på alla nivåer, kommer att finnas kvar. Möjligheterna att utnyttja fler system kommer att öka verkan av snabba beslut på platsen både när det gäller att förstärka en framgång som när det gäller att hantera en situation som kan få katastrofala följder.

Att vi skulle anpassa vår ledningskultur till att ett framtida krig eventuellt kommer att utkämpas tillsammans med andra, kanske med en helt dominerande partner som USA, är ett tecken på mental lathet. Så länge svenska enheter från pluton till Försvarsmakten i sin helhet inte kan påräkna det stöd som det innebär att var en helt integrerad del av en stormaktsorganisation – i det här fallet är det bara USA som kan vara aktuellt – så länge måste räkna med att vi är den underlägsna parten och anpassa vår taktik till det. Detta gäller speciellt armén då markstridsförband sannolikt är den typ av hjälp som vi minst kan räkna med, speciellt inte i tidiga skeden av en konflikt. Att skapa en ledningsmodell, och därmed också taktik, som förutsätter resurser som det är mer än tveksamt att de finns tillgängliga kommer knappast att leda till framgång.

Avslutning

Uppdragstaktik är inte en ledningsmetod. Det är en ledningskultur där den helt avgörande faktorn är att enskilda människor vill, vågar och förväntas ta egna initiativ. Dessa egenskaper går inte att kommendera fram vid behov. De skapas genom att det dagliga arbetet präglas av ett långt delegerat ansvar, med tillhörande befogenheter, och genom att övningar utformas på ett sätt där initiativkraft och fantasi premieras, och där misstag accepteras så länge de sker i ett vällovligt syfte. Därutöver krävs att utbildningen, främst officersutbildningen – det är officerarna som präglar organisationen – systematiskt inriktas på att forma människor som ser det som självklart att ”Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än misstag i fråga om val av medel”.

Slagfältets dimmor och friktioner kommer inte att försvinna, de kommer antagligen bara bli fler och dessutom anta nya former. Den som mentalt är beredd att acceptera att slagfältet (i vidaste bemärkelse) är en i många stycken kaotisk miljö som skapar möjligheter vilka kan och ska utnyttjas kommer också att vara den som även med begränsade medel kan vinna framgång.

Min övertygelse är att uppdragstaktik också i framtiden bör vara den ledningskultur som ska prägla Försvarsmakten.



Uppdragstaktik – nyttan av ”omfall” och annat

Det här är en utveckling av en artikel som jag publicerat tidigare där det tillkommit vissa resonemang, bl a om ”omfallsplanering” (röd text mitt i artikeln). Dock bör hela texten läsas för att man ska förstå motiven till varför jag inte tror på nyttan av den typen av planering. Vänligen förväxla inte ”omfall” med ”beredduppgifter”. En beredduppgift är en entydig uppgift som ska lösas med all kraft – ett ”omfall”, som jag tolkar det, är ett alternativt handlande om det av olika anledningar inte går att lösa den givna uppgiften som tänkt.

Artikeln utgjorde manus till det föredrag jag höll på Markstridsskolan för någon dag sedan och som utlöste en Twitterdebatt om nyttan av ”omfall”.


Uppsatsen har två syften. Det första är att beskriva min syn på utvecklingen och tillämpningen av ”uppdragstaktik” i Sverige. Samtidigt ger det mig tillfälle att visa min uppskattning för en vän och kollega som i sin yrkesgärning varit ett framstående exempel på principens praktiska tillämpning, och där visat att uppdragstaktik är ett mindset – ett sätt att tänka och agera, inte en ledningsmetod. [1]
Att uppdragstaktik blev, och under mycket lång tid var, den rådande ledningsfilosofin i den svenska försvarsmakten var ingen tillfällighet. Snarare bör det ses som resultatet av en noggrann avvägning mellan landets militärpolitiska läge och hur optimalt kunna utnyttja tillgängliga resurser. Den svenska uppdragstaktiken bygger också, kanske något spekulativt, på en historiskt grundad människosyn där den enskilda människan ses som något mer än bara en ”produktionsfaktor”, för att använda en industriell eller marxistisk term.  
Denna lilla uppsats berör i huvudsak tre områden. Varför uppdragstaktik, dess praktiska tillämpning och förutsättningar för att den ska kunna tillämpas. Avslutningsvis siar jag något om uppdragstaktikens framtid.

Uppdragstaktik – den underlägsnes ”force multiplier”

De motståndare Sverige har haft att överväga, från före första världskriget och framåt, har alltid varit stormakter med överlägsna resurser. Att endast genom statiskt försvar försöka hejda, eller nöta ned, en motståndare var dömt att misslyckas. Striden måste därför, så långt som möjligt, föras på ett sätt som uppvägde den svenska numerära underlägsenheten. Endast genom att kombinera försvar med anfall, där anfallet var den viktigaste komponenten, ansågs det möjligt att bryta en motståndares angreppskraft, alternativt skapa den tid som krävdes för att få främmande hjälp. Redan i början på 1900-talet fick därför svensk taktik en uttalat offensiv prägel, inom ramen för en defensiv strategi.[2]

Intimt knutet till utvecklingen av detta operativa koncept var synen på hur striden bör föras, eller snarare kan föras. Länder med stora resurser tenderar att ha en ganska ”mekanistisk” syn på krigföring ”där jag önskar framgång sätter jag in tillräckliga resurser – jag har ju dem”. Ledning av det ”mekanistiska” slaget blir dessutom ofta tämligen tidskrävande och kan ha svårt att snabbt möta oväntade händelseutvecklingar.[3] Ledning tenderar att bli mer av planering och management av resurser. Alternativet för den underlägsne är att till det yttersta utnyttja varje egen tillgång. Mänskliga egenskaper som fantasi, initiativkraft och improvisationsförmåga spelar där en avgörande roll.

Stater som hade att räkna med att vara numerärt underlägsna, som t ex Tyskland under sent 1800-tal och tidigt 1900-tal och Israel under 1950-, 60- och 70-talen, länder som förutsåg ett tvåfrontskrig mot sammantaget överlägsna motståndare, utvecklade därför ledningsfilosofier som syftade till att optimera de egna förbandens inneboende förmåga – uppdragstaktik.[4]Att Sverige också skulle anamma en sådan syn var tämligen naturligt då huvudmotståndaren, Ryssland, alltid skulle kunna sätta in större resurser än de vi själva disponerade.

I synen på stridens förande tenderar ”resursskolan” också anse att man kan förutse och styra ett förlopp, medan ”uppdragstaktikerna” mer betraktar strid som en räcka oförutsebara händelser som skall utnyttjas, och där snabba beslut, initiativkraft samt gott ledarskap är avgörande. Sverige (och Israel) var under det Kalla kriget kanske de främsta exponenterna för uppdragstaktik. 

Stridens karaktär

Uppdragstaktik bygger i grunden på övertygelsen att i strid kommer det oväntade att vara regel. Allt går inte att planera i förväg. Planer behövs, men de kan bara utgöra plattformen utifrån vilken man sedan får hantera de situationer som uppstår. Det finns oändligt många faktorer som kommer att bidra till att skapa osäkerheter, här är några:

          Fienden kommer att göra allt som står i hans makt för att se till att din plan ska misslyckas,

          Alla strävar efter överraskning, även vi kommer ofta att bli överraskade,

          Vilseledning, motståndaren försöker lura dig, ibland kommer han att lyckas,

          Vi vet inte hur väl våra vapen kommer att verka, nya system uppenbarar sig på stridsfältet, egna eller motståndarens motmedel fungerar bättre (eller sämre) än vad som antagits m m,

          Stridsmoral, hos oss som hos fienden – kämpa eller ge upp, det kan skifta beroende på situationen, ledarskap, tidigare erfarenheter, utbildning och ett otal andra faktorer,

Listan kan göras lång, att det skulle gå att eliminera alla, eller ens de flesta, osäkerheter är en chimär.

Det enda man kan vara riktigt säker på är att mycket inte kommer att gå som planerat. Strid är inte som en fabrik, eller ett ämbetsverk, där alla kuggar fungerar som tänkt. Varken hos oss eller hos motståndaren. 

För att undvika missförstånd. Med oförutsebara händelser i ”strid” menar jag friktioner i all typ av verksamhet förknippad med krigföring: underhållstjänst, banreparationer på flygbaser, samband, minröjning i farleder, hänsyn till civila, mm, d v s allt som påverkar genomförandet av militära operationer, från lägsta till högsta nivå. Det oförutsedda kommer att drabba alla områden.

Chefens och den enskildes betydelse

Reglementen speglar en militär organisations själ. Det är inte någon tillfällighet att reglementena i sådana länder där man tillämpar (tillämpade) uppdragstaktik framhäver den kaotiska miljö som krig innebär och den enskilda människans betydelse för att nå framgång.

Det svenska Arméreglementet, AR 2, som armén levde med under stora delar av Kalla kriget var här tydligt. [5]

2:9 I krig är det ovissa och oförutsedda regel. Lägena växlar ofta och plötsligt. Friktioner förekommer ständigt. Av chef krävs, att han snabbt kan finna sig tillrätta i varje situation. Han måste vara beredd, att även med ofullständigt underrättelseunderlag, i de svåraste av lägen fatta avgörande beslut och genomdriva dessa. Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än misstag i fråga om val av medel.

2:6 Chef får icke undandra sig det ansvar som hans befälsställning medför. Han bär ansvaret för att allt görs för att lösa förelagd uppgift. Då samband med högre chef icke kan uppnås skall chef på eget initiativ handla i dennes anda. Viljan att ta ansvar är en av de främsta chefsegenskaperna.

2:3 Chef skall visa förtroende för sina underlydande. Han skall följa deras verksamhet i syfte att stödja och hjälpa. Han bör uppmuntra underlydandes initiativ och stärka deras självkänsla. Detta gör han genom att ge dem största möjliga handlingsfrihet inom gränsen för deras förmåga.

I de redovisade citaten framhävs ”chefens” avgörande roll för stridens förande. En fråga som uppstår är vad som menades med chef. Enklast, om man utgår från reglementets praktiska tillämpning, så betraktades var och som utövade någon typ av befäl som chef. Det oberoende om det var en värnpliktig soldat som förde befäl över ett stridsfordon eller en överste som ledde en brigad. Alla förväntades ta initiativ och agera.  

Denna syn på kriget och vad det kräver av hög som låg var inte något som var specifikt för det Kalla kriget, även om den då för svensk del kanske nådde sin höjdpunkt. Denna inriktning var tydlig t ex också under det Andra världskriget som det framgår av nedanstående citat ur Andra armékårens övningsanvisningar hösten 1940. [6]  

Initiativ, handlingskraft och framåtanda skall prägla all verksamhet, inte minst i oförutsedda lägen.

Chefer långt fram, såväl vid anfall som försvar.

Snabb beslutsfattning och snabb ordergivning, därför i regel korta, enskilda order givna efterhand.

Överraskning eftersträvas städse, inga schabloner.

Anfallsmål långt fram, aldrig fel om målet överskrides.

Inga rädsla för luckor vid anfall, varje förband söker stöta igenom, reserver följer snabbt där framgång vunnits.”

Även om den svenska försvarsmakten redan tidigt präglades av uppdragstaktik så är det också klart att när den formaliserades i form av reglementen, kursplaner och andra grundläggande dokument så var den tyska influensen tydlig.

Jämför nedanstående två citat ur den tyska motsvarigheten till vår AR 2, Truppenführung 1933 (här i engelsk översättning), med paragrafen 2:9 ovan.[7]

3. Combat situations are of unlimited variety. They change frequently and suddenly and can seldom be assessed in advance. Incalculable elements often have a decisive influence. One´s own will is pitted against the independent will of the enemy. Frictions and errors are daily occurrences.

15. … The first criterion in war remains decisive action. Everyone from the highest commander down to the youngest soldier, must constantly be aware that inaction and neglect incriminate him more severely than any error in the choice of means.

Denna senare paragraf var den enda som var kursiverad i hela Tf 33. Ett mycket tydligare sätt att markera den enskildes avgörande betydelse för att hantera situationer som uppstår är svårt att tänka sig.

Även om de reglementariska anvisningarna, såväl de svenska som tyska, gav en mycket tydlig inriktning för utbildningen i truppföring och taktik, på alla nivåer, så var det viktigaste budskapet att det inte räcker med att ge chefer vissa kunskaper och förmågor. Det gällde lika mycket, eller kanske än mer, att inympa ett sätt att tänka och agera – det vill säga att forma personligheten.  Detta framgår mycket tydligt av Krigsskolans undervisningsstadga från 1963.

Undervisningen skall … så ledas och bedrivas i de olika övningsgrenarna och ämnena att eleverna ges den fostran och militära allmänbildning som krävs av en nyutnämnd officer och att ledaregenskaperna – främst beslutsamhet, viljestyrka, ansvarskänsla, plikttrohet och självständighet – utvecklas.[8]

Som en personlig reflektion – faktorer som bara begränsad omfattning tycks vara styrande för svensk officersutbildning av idag.

Det ligger i uppdragstaktikens natur att det ofta är agerandet på plutons- kompani- och bataljonsnivå som kan skapa gynnsamma situationer (eller att motgångar kan avvärjas), vilka sedan chefer på högre nivå kan utnyttja för att uppnå mer omfattande resultat. Att skapa dugliga och handlingskraftiga plutons-, kompani- och bataljonschefer var därför tidigare mycket högt prioriterat. Samt också att skapa högre chefer vilka vågade delegera ansvar och som ville och förstod att utnyttja de situationer som uppstod. Egen erfarenhet av att tjänstgöra som chef på lägre nivåer sågs därför som en förutsättning för befordran till högre befattningar. Snabbt och effektivt stabsarbete var också en väsentlig förutsättning. Det krävde stabsofficerare som präglades av samma tankesätt och som förstod vad som var möjligt på fältet – något som också krävde egen, omfattande, erfarenhet av att själv motta stridsuppdrag, och att lösa dem.

Människosyn

Ytterligare en faktor som är intimt förknippad med uppdragstaktik, förutom stridens karaktär och vilka krav det ställde på chefer och deras underlydande, är synen på hur enskilda människor fungerar och reagerar. Det i motsats till synen att människan är bara är en utbytbar resurs, eller med marxistisk terminologi, produktionsfaktor, bland många andra.

Den som har överlägsna resurser tenderar att planera för hur man kan skapa optimala flöden av bl a eldkraft, förnödenheter och människor i form av förband vilka kan åsättas ett matematiskt värde. Det leder ofta till en mekanisk syn på striden. Det hela går att omvandla till modeller för hur resurserna skall utnyttjas och vilka resultat man kan förvänta sig. Detta är i sin tur något som inbjuder till en centraliserad ledning. Går saker och ting inte enligt plan sätter man in än mer resurser – tidsfaktorn och den enskilda människans prestationer tillmäts mindre betydelse. Chefer i ett sådant system tenderar att bli managers av resurser. Taktik och ledning övergår till att bli resursallokering.

I såväl fred som krig tenderar en sådan syn leda till att planering och uppföljning tar överhanden, på bekostnad av genomförande och handlingsfrihet för dem som skall ”göra jobbet”.

Ett sådant synsätt tar dessutom bara begränsad hänsyn till två grundläggande mänskliga egenskaper, nämligen att: människor fungerar bäst, presterar mer, när de kan påverka sin egen situation och att människan bara har en begränsad förmåga att analysera och tillgodogöra sig information.

Känner man sig som en tämligen maktlös liten kugge, med endast en avgränsad uppgift, i ett stort maskineri, så är det tveksamt om man tar så värst många initiativ – man väntar antagligen på att någon annan skall bestämma genom att ge order eller skapa regler. En viktig komponent i uppdragstaktik, som står i skarp kontrast till detta, är att alla ska känna sig delaktiga och känna att de kan, får och förväntas påverka händelseutvecklingen. Var och en ska känna ett personligt ansvar för att den enhet man tillhör löser sin uppgift. Det gäller all verksamhet – att ta anfallsmålet, se till att ammunitionen levereras, upprätta fungerande samband, eller vad det nu kan vara. Det även när det oförutsedda inträffar, speciellt då.

Chefer på högre nivåer kan inte, och kommer aldrig att kunna, överblicka alla enskilda händelser på stridsfältet, känna av moralen hos alla underenheter, bedöma om fiendens motverkan håller på att mattas av i en enskild stridssituation, om en underhållstransport fastnat i en minering, plus alla andra alla händelser som kontinuerligt påverkar ett stridsförlopp, eller en större operation.

Försöker en högre chef själv fatta alla beslut om enskilda händelser är risken mycket stor att han snabbt blir överbelastad med information som han inte hinner och sannolikt inte heller klarar av att analysera.

Ska varje enskild händelse göras föremål för stabsarbete, med all den tid det tar, är risken överhängande att situationen ändrat karaktär innan någon fattat beslut om hur den skall hanteras. Ett tillfälle kan ha gått förlorat, alternativt kan det ha hänt något katastrofalt.

Förutsättningar

Vad är då förutsättningarna för att det skall gå att tillämpa uppdragstaktik? Överlämnar man till var och en att göra som han eller hon personligen tycker är lämpligast så blir det ju kaos. Dessutom kanske vissa undviker att ta sig an besvärliga situationer med argument som ”jag bedömde att jag borde ta mig en annan uppgift, nämligen att…”.

Jag skulle här peka på sju punkter som jag anser är grundläggande för en fungerande tillämpning av uppdragstaktik.

1.      Det övergripande målet för striden måste vara tydligt t ex: ”Brigaden ska avbryta fiendens styrketillväxt i Oxelösund”. Syftet ska vara tydligt, enkelt och kortfattat, så att var och en kan begripa och komma ihåg det – överste ned till enskild soldat. Oavsett vad som än händer kommer då alla kunna agera utifrån vad som ytterst skall åstadkommas utan att fastna i detaljer eller formalism ”Men jag hade ju bara order att ta övergångarna vid Nyköping, sedan skulle ju någon annan fullfölja anfallet” (sagt av bataljonschefen som inte på eget bevåg utnyttjade en lucka i fiendens gruppering, och där brigaden sedan hejdades två kilometer från hamnen genom att fiende hann sätta in reserver).

2.      Uppgifterna till förbanden måste vara korta, entydiga, framåtsyftande och ge cheferna handlingsfrihet i hur uppgiften skall lösas: t ex ” XX stridsvagnskompaniet understödjer YY mekaniserade kompaniets anfall mot Kungsladugård, berett därefter ta ZZ”.

Samordning begränsas till endast det nödvändigaste.

3.      Uppdragstaktik kräver välutbildade officerare och soldater. Alla måste förstå hur minst en, helst två, befälsnivåer uppåt tänker. De måste även känna till hur samverkande vapensystem och förband fungerar och kunna agera utifrån det.

Skyttesoldaten: ”Vad innebär det för plutonen om jag bekämpar stridsfordon A istället för B?” 

Kompanichefen: ”Helvete – fienden håller på att luftlandsätta i vägskälet en kilometer framför mig, ska jag anfalla eller kringgå, vad innebär det för bataljonen eller brigaden om jag inte öppnar vägen? Skall jag begära artilleriunderstöd, hur lång tid tar det innan elden ligger i målet, är det bättre att anfalla omedelbart med det jag har?”

Här, efter punkterna 1-3 kan man fundera över så kallad ”omfallsplanering”. ”Omfallet” kan faktiskt inträffa vid endast en del av förbandet och inte vid andra. Detta kan, och kommer, att väcka frågor hos underlydande om vad som gäller och för vilka. ”Omfall” kan splittra uppmärksamheten och även påverka viljan att göra sitt yttersta för att uppnå målet med den givna uppgiften; ”det finns ju ett omfall” (nödutgång för den ”fege” om det t ex kärvar i ett anfall). Planerade ”omfall” rimmar illa med uppdragstaktik – den senare är ju just till för att hantera slagfältets osäkerheter. Ingen ”omfallsplanering” kommer kunna förutse det oförutsebara – det vill säga det som kommer att inträffa. Till detta kan man också lägga att det rimligtvis måste vara bättre att chefen och hans medarbetare, stab och underlydande, lägger sin energi och tid på att förbereda genomförandet av den givna uppgiften (större chans att man lyckas) än att också avdela tid och resurser till att fundera på andra händelseutvecklingar, som i de flesta fall inte går att förutse.

4.      Förtroende – uppåt, nedåt och i sida. En framgångsrik tillämpning av uppdragstaktik innehåller ett stort mått av tillit för organisationen och kunskap om dess sätt att agera. Krävande, större, övningar, där olika beroenden klarläggs samt chefers och förbands förmåga testas, är ett medel att skapa förtroende för organisationen och dess medlemmar, men är också ett sätt att visa på faktorer som kan begränsa en chefs (din) handlingsfrihet. Här ska inte heller andra gemensamma erfarenheter, som kurser, fältövningar, umgänge på fritiden, underskattas när det gäller att bygga förtroende och skapa personkännedom.

Bataljonschefen: ”Kan jag lita på att Kalle (underhållsbataljonschefen) klarar av att omdirigera sina trossforor så jag inte står utan ammunition och drivmedel om jag fortsätter anfallet in på djupet, nu när jag har tillfälle?”

Brigadchefen: ”Jasså,, är det XX bataljon, där Pelle är chef, han som gjorde så väl ifrån sig på förra årets KFÖ, som ska skydda min flank, då vågar jag satsa framåt”

5.       Uttalad vilja hos alla att ta ansvar – beslutsvillighet. Detta är ingen medfödd egenskap utan den skapas redan i fredstid genom att den enskilde ges stort eget ansvar i den dagliga verksamheten, genom övningar med förband och vid utbildning i taktik. Det krävs tillämpade övningar för att utveckla fantasi, initiativkraft och framåtanda (det går också att döda dessa egenskaper med dålig utbildning och en felaktig ”företagskultur”). I taktik finns ingen ”lärarlösning”. Det viktiga i taktikundervisning är att analysera motiven till att någon valt ett visst alternativ. Håller inte motiven så är lösningen dålig. Är motiven bra och olika komponenters (mek, art, lv, uh, ing, mm) förmågor bedöms realistiskt och samverkar för att lösa den givna stridsuppgiften så är lösningen bra.

6.      Högre chefer (och deras staber) måste våga delegera, inte tro att de alltid vet bäst, eller tro att de har full kontroll, det har de inte (varken i fred eller i krig). Deras främsta uppgift är att ange realistiska mål (för det krävs chefer och stabsofficerare med gedigen ”trupperfarenhet”) och sedan utnyttja de möjligheter som deras underlydande skapar, exempelvis genom att sätta in reserver där en underlydande enhet skapat eller hittat en lucka i fiendens gruppering. I fredstid gäller för chefen det att uppmuntra initiativ och underlätta för underlydande att lösa sin huvuduppgift (rimligtvis då något som är förknippat med att öka organisationens förmåga i krig). Samtidigt måste chefer personligen ingripa där saker inte fungerar eller hotar att gå överstyr. Uppdragstaktik till trots så kommer det alltid att finnas lata, fega, inkompetenta, viljesvaga underlydande som inte gör sitt yttersta. Det gäller såväl i fred som krig.

Chefers främsta uppgift är att fatta beslut och att se till att de blir genomförda – inte att planera.

7.      Uppdragstaktik är en kulturfråga – en organisation som inte uppmuntrar och systematiskt utvecklar medlemmarnas initiativkraft och beslutsvillighet, inte vågar delegera och inte tillåter att man gör fel, kommer aldrig kunna tillämpa uppdragstaktik på ett framgångsrikt sätt. Premieras inte dessa egenskaper också i fredstjänsten så ska ingen förvänta sig att de helt plötsligt finns där den dagen när det är blir fråga om att genomföra strid eller annan därmed förknippad verksamhet.

Uppdragstaktik innebär dock inte att det i olika skeden av en operation, eller enskilda stridsmoment, inte skulle behövas ett mycket stort mått av samordning. Här ett exempel. Artilleriunderstödet för att understödja ett anfall måste vara reglerat i detalj för att undvika vådabekämpning av de egna framryckande förbanden och för att inte ge tid för fienden att reagera (ett mekaniserat skyttekompani bör t ex bryta in i ett anfallsmål inom ett tiotal sekunder efter det att stormelden lyft – det kräver extremt god samordning i tid och rum). När man väl är inne i anfallsmålet, några hundra meter djupt för ett kompani, kanske en kilometer för en bataljon, så har man dock en annan, mycket svårare, situation att hantera: låg artillerielden rätt, hade den avsedd verkan, försvarar sig fienden statiskt eller genomför han motanfall, ger han upp eller försvarar han sig till sista blodsdroppen, tar han risken (förlusterna) att utlösa artillerield över sin egen gruppering[9]? Frågor vars svar ingen kan förutse; dock kvarstår faktum att varje dröjsmål att hantera situationen ger fienden tid att vidta motåtgärder och därmed påverkar de egna möjligheterna att nå framgång (eller undvika motgångar).

Men också inte att förglömma. Även om uppdragstaktik syftar till att ge stor handlingsfrihet till underlydande; orderlydnad är ovillkorlig.[10] Detta innebär dock inte att ett halsstarrigt genomförande av en given order nödvändigtvis är rätt, utan bör snarare ses som ytterligare ett skäl att undvika detaljerade order och stridsplaner som snabbt riskerar att bli inaktuella på grund av händelseutvecklingen. Likaså kan i den fredstida verksamheten alltför detaljerade anvisningar för allt och alla, som till delar är svåra eller i vissa fall omöjliga att tillämpa, leda till en osund kultur där bestämmelser och order inte längre respekteras eller där människor slutar att ta initiativ, sannolikt både och.

Passar uppdragstaktik överallt?

Nej, uppdragstaktik passar bäst och ger störst utfall i markstrid. Markstriden är mer oöverskådlig och påverkas i avsevärt större utsträckning av många människors självständiga beslutsfattning, jämfört med sjö- och luftoperationer. Markstrid är också i mindre utsträckning en noll-ett funktion än sjö- eller flygföretag. Ett brigadanfall bör exempelvis ses som en över lång tid pågående process (ofta dagar, vid fördröjningsstrid ännu längre). I storleksordningen fem tusen människors verksamhet och ett stort antal olika vapen- och stödsystems effekter ska där gemensamt leda till målet.  Detta samtidigt som mänskliga faktorer som rädsla, utmattning och självuppoffring yttrar sig i extrema former.  Olika system, funktioner, förband och enskilda personer kommer därför att lyckas mer eller mindre väl, och också slås ut i större eller mindre omfattning. Det kommer kontinuerligt behöva fattas nya beslut på alla nivåer, korpral till general, för att processen skall kunna hållas igång.

Självfallet finns här alternativet att benhårt kräva att underlydande följer en uppgjord plan, och där behovet av beslutsfattning på lägre nivåer på så vis till stor del elimineras. Det skulle dock leda till liten flexibilitet när det gäller att utnyttja gynnsamma situationer eller för att möta oväntade händelser. Dessutom är det måttligt begåvat att ens försöka då det knappast går att kräva att trossfordon som blivit utslagna, eller kompanier som lidit stora förluster eller stridsvagnar som fastnat i en minering skall fortsätta enligt plan. Det kommer ständigt krävas nya beslut i stort som smått för att hantera uppkomna situationer. Metoden är bara användbar för den som inte behöver ta någon större hänsyn till fienden, och som i kraft av sina resurser kan ”köra över” honom i stort sett oberoende av vad han gör. 

En sjö- eller luftstrids relativt korta varaktighet, det begränsade antal enheter som deltar, den mycket höga momentana effekt som kan utvecklas om insatsen är välkoordinerad, möjligheterna att utnyttja olika sensordata för att få information om fienden och de tekniska möjligheterna att leda systemen innebär att ledning av sjö- och flygstridskrafter inte bara kan, utan också bör, ledas mer centraliserat. Då kommer de att utveckla högst effekt.

Delar av sjö- och flygstridskrafternas verksamhet är dock sådan att även de kan och bör styras enligt uppdragstaktiska principer. Basförsvar, underhållstjänst och banreparationstjänst skulle kunna vara exempel på sådana områden. Tala om vad du vill ha gjort, ge utförarna resurser, låt sedan chefer och soldater (även eventuella civila entreprenörer) använda sin kunskap, initiativkraft och fantasi för att få det gjort.

Det är viktigt att inse, och acceptera, skillnaderna mellan olika försvarsgrenarnas egenskaper och sätt att strida, och därmed också behovet av till del olika ledningsmetoder. Alltför ofta uppstår det helt onödiga konflikter, och i värsta fall genomförs det också missriktade organisationsförändringar, grundat på okunskap om försvarsgrenarnas olika ledningsmiljöer och de krav det ställer på ledningsmetoderna. Inte minst viktigt i detta sammanhang är det att inse att de skilda tänkesätt som krävs beroende på vilken stridsmiljö som ska hanteras också påverkar hur personalen måste utvecklas – alla går inte att stöpa i samma form.

Det kan finnas skäl att här också peka på faran i att okritiskt anamma olika ledningsmodeller från det civila näringslivet, eller utländska militära organisationer, om man inte mycket noga analyserar förutsättningarna. Att införa metoder och tänkesätt från områden där det förutsätts att verksamheten kan styras genom stela regler och detaljerad planering, och att bortse från att det finns en motståndare som utnyttjar dödligt våld i stor skala för att du skall misslyckas, är knappast lämpligt för en organisation vars uppgift det är att föra krig. Lika farligt är det att utan eftertanke ta efter metoder från militära organisationer som opererar under helt andra förutsättningar, och också är produkterna av annorlunda samhällen än vårt.

Framtiden

Kommer uppdragstaktik bli obsolet på grund av teknikutvecklingen? Jag tror inte det. Visserligen kommer olika vapensystem att få allt längre räckvidder och högre precision, de kommer också att vara färre, möjligheterna att samordna verkan från olika system kommer att öka – vilket kan tala för en ökad centralisering.

Samtidigt kommer dock varje soldat (och chef) kunna vara ”uppkopplad” mot ett stort antal (ofta samma) informationskällor.  Det ”informationsöverläge” som högre chefer tidigare hade kommer att minska. Ett av motiven för att samordning bör ske främst på högre nivåer kommer därför delvis att försvinna. Möjligheterna att på lägre nivåer bedöma hur lokala initiativ passar in i helheten kommer att öka. Att räckvidden ökar hos olika vapensystem och att de kan sättas in med kort varsel borde också öka möjligheterna att snabbt ta initiativ, beroende på den lokala situationen.

Dessutom kvarstår de flesta av de ”gamla” motiven för uppdragstaktik:

          Människor är och kommer att förbli människor, fatta fel beslut, drabbas av panik, visa en oväntad tapperhet i även hopplösa situationer, hitta på nya lösningar – inga tekniska hjälpmedel kommer kunna förutse eller att kompensera för det,

          Vissa vapensystem, egna likaväl som fiendens kommer inte vara så verksamma som vi trott, eller tvärtom,

          Båda sidor kommer att göra sitt bästa för att vilseleda varandra: utnyttja skenmål, sprida falsk information, hacka dataöverföring, möjligheterna är oändliga,

Osäkerheterna på stridsfältet kommer inte att minska. Det oförutsedda kommer fortsatt att vara regel. Chefers mentala förmåga att bedöma enskilda situationer i stor mängd kommer inte att öka. Tillfällena och behovet av att ta egna initiativ, på alla nivåer, kommer att finnas kvar. Möjligheterna att utnyttja fler system kommer att öka verkan av snabba beslut på platsen både när det gäller att förstärka en framgång som när det gäller att hantera en situation som kan få katastrofala följder.

Att vi skulle anpassa vår ledningskultur till att ett framtida krig eventuellt kommer att utkämpas tillsammans med andra, kanske med en helt dominerande partner som USA, är ett tecken på mental lathet. Så länge svenska enheter från pluton till Försvarsmakten i sin helhet inte kan påräkna det stöd som det innebär att var en helt integrerad del av en stormaktsorganisation – i det här fallet är det bara USA som kan vara aktuellt – så länge måste räkna med att vi är den underlägsna parten och anpassa vår taktik till det. Detta gäller speciellt armén då markstridsförband sannolikt är den typ av hjälp som vi minst kan räkna med, speciellt inte i tidiga skeden av en konflikt. Att skapa en ledningsmodell, och därmed också taktik, som förutsätter resurser som det är mer än tveksamt att de finns tillgängliga kommer knappast att leda till framgång.

Avslutning

Uppdragstaktik är inte en ledningsmetod. Det är en ledningskultur där den helt avgörande faktorn är att enskilda människor vill, vågar och förväntas ta egna initiativ. Dessa egenskaper går inte att kommendera fram vid behov. De skapas genom att det dagliga arbetet präglas av ett långt delegerat ansvar, med tillhörande befogenheter, och genom att övningar utformas på ett sätt där initiativkraft och fantasi premieras, och där misstag accepteras så länge de sker i ett vällovligt syfte. Därutöver krävs att utbildningen, främst officersutbildningen – det är officerarna som präglar organisationen – systematiskt inriktas på att forma människor som ser det som självklart att ”Obeslutsamhet och uraktlåtenhet att handla ligger en chef mera till last än misstag i fråga om val av medel”.

Slagfältets dimmor och friktioner kommer inte att försvinna, de kommer antagligen bara bli fler och dessutom anta nya former. Den som mentalt är beredd att acceptera att slagfältet (i vidaste bemärkelse) är en i många stycken kaotisk miljö som skapar möjligheter vilka kan och ska utnyttjas kommer också att vara den som även med begränsade medel kan vinna framgång.

Min övertygelse är att uppdragstaktik också i framtiden bör vara den ledningskultur som ska prägla Försvarsmakten.

Karlis Neretnieks är generalmajor och har tidigare tjänstgjort som bland annat rektor för Försvarshögskolan, operationsledare vid Milo Mitt och chef för MekB 18. Han har även varit chef för Arméstabens Taktikavdelning med ansvar för att utveckla arméns ledningsmetoder och taktik.

Han är ledamot av Kungl Krigsvetenskapsakademien.


[1]Jan Mörtberg, en officer och kollega som ägnat en stor del av sin aktiva tjänst till att utbilda chefer på olika nivåer är ett lysande exempel på uppdragstaktikens tillämpning. Utan att snegla på vad som för dagen råkar vara högsta mode eller populärt hos högre chefer har han vid varje tillfälle gjort en egen bedömning av situationen, och handlat därefter. Denna integritet och vilja att ta eget ansvar har han fört vidare genom sin gärning på Försvarshögskolan och som förbandschef. Något han har alla skäl att vara stolt över nu när han avslutar sin karriär i Försvarsmakten
[2] Denna grundtanke har till stora delar präglat svensk strategiskt tänkande sedan 1600-talet. Även det svenska stormaktsväldet insåg sina begränsningar. Inte utan anledning var därför anfall det främsta stridssättet även i dåtidens svenska arméer.
[3] Till detta kan läggas att länder med dåligt utbildade officerare också tenderar att tillämpa en stel ledningsmetodik, officerarna klarar inget annat. Sovjetunionen under andra världskriget, där officersförlusterna inledningsvis var mycket stora och ersättarna av naturliga skäl bara kunde ges en mycket begränsad utbildning, kan vara ett exempel.
[4] För Israel se t ex Edward Luttwak/Dan Horowitz, The Israeli Army, Harper & Row, New York 1975, sid 91 och 288
[5] Arméreglemente del 2, Taktik, 1963 Chefen för Armén Ao nr 28 16/1 1964.
[6] Carl August Ehrensvärd (arméchef 1948-1957), I rikets tjänst, P.A. Norstedt och Söner, Stockholm 1965, sid 179
[7] Bruce Condell, On the German Art of War, Stackpole books, USA, 2009, sid 18-19.
[8] Erik Norberg (red), Karlberg Slott och Skola – Utbildning till officer 1792 – 1992, Ekblads, Västervik 1992, sid 317.
[9] En inte ovanlig åtgärd om de egna förbanden har hunnit skaffa sig ett rimligt skydd i grävda värn, källare e dy. Modern målsökande ammunition kan göra den här optionen än mer attraktiv om t ex försvararen består av skyttetrupp och anfallaren av mekaniserade förband. I ett sådant läge så skulle risken för egen trupp vara acceptabel om målsökarna bara gick mot stridsfordon.
[10] Detta påstående är inte fullt ut sant, det finns en begränsning. Order som uppenbart innebär ett brott mot krigets lagar ska inte åtlydas.

Försvaret dubbelt upp – nu!

  av Lars Wedin Sverige har nu uppenbarligen valt att liera sig med USA. I stället för att bli en jämställd partner i Nato knyter vi oss till en stormakt vars intressen inte nödvändigtvis är våra. Det senaste halvåret har vårt förhållande till Nato varit föremål för en intensiv och välgörande debatt. Denna har innehållit […]

”Det är akademiseringens fel!”

av David Bergman För en tid sedan gick chefen för Karlberg ut och meddelade sina visioner för officersutbildningen. Förutom de akademiska poäng som redan ges såg han framför sig ett ytterligare akademiskt djup och att kadetterna efter examen hade tillgodogjort sig en ”Mil kand”. Kritiken lät inte vänta på sig. Domedagsprofeterna varnade för att framtidens […]