Allt svårare för Europa att agera enligt egna värderingar i Hamas-Israel-konflikten
”Allt för krigsförbanden”
Inlägget är också publicerat på Kungl. Krigsvetenskapsakademiens blogg den 28 oktober 2023.
Devisen ”Allt för krigsförbanden”[i] var ledstjärnan för den sannolikt mest genomgripande och förmågehöjande process som Försvarsmakten genomgick under Kalla kriget. Den var styrande för den reform som general Bengt Gustavsson, ÖB 1986–1994, genomdrev under namnet VI 90 (Verksamhetsidé 90). En reform som innebar att krigsförbanden kaderorganiserades[ii] och att krigsförbandscheferna gavs ansvaret för förbandens krigsduglighet och utveckling. Deras därmed ökade möjligheter att styra bemanning, utbildning och materielomsättning bidrog till en radikalt ökad krigsduglighet hos förbanden. De som främst berördes var brigadcheferna (motsv), men reformen fick följdeffekten att även bataljon- och kompanichefer blev djupt engagerade i sina förbands status och utveckling - mitt förband, mitt ansvar. ”Men jag ska ju ha en Krigsbro 4 i mitt mobiliseringsförråd, borta, var är den? Jaså, utlånad till 6. kompaniet på grundutbildningsbataljonen, ok då vet jag var jag ska hämta den vid en beredskapshöjning”.[iii]
Skälet till att begreppet myntades, och fick ett så starkt genomslag, var främst den förändrade hotbilden, där det överraskande angreppet blev styrande. Något som krävde att förbanden måste kunna sättas in snabbt, utan tidskrävande förberedelser. Brister i den ekonomiska uppföljningen, komplicerad styrning av produktionen och otydliga ansvarsförhållanden med åtföljande brister i förbandens krigsduglighet underströk också behovet av en radikal reform.
Reformen
genomfördes på förvånansvärt kort tid, ungefär tre år från det att tankarna
presenterats till det att Riksdagen fattat beslut, och implementeringen
påbörjats på stor bredd. Den grundläggande inriktningen gavs i ÖB programplan 89–92
som hade föregåtts av delutredningen FU 88 (Försvarsmaktsutredning 1988).
Var i bestod
då förändringarna? Här några utdrag ur FU 88 som borde ge en känsla av
andemeningen i reformen:[iv]
”Förutsättningen för en förändring i denna riktning är att
krigsförbanden sätts i centrum för verksamheten. De måste vara grunden och
utgångspunkten för försvarsmaktens organisation. Krigsförbandens beredskap och
duglighet i vid bemärkelse skall därför vara det centrala för försvarsmaktens
verksamhet i fred.”
”Ett viktigt syfte, utöver de tidigare nämnda, med en
kaderorganiserad försvarsmakt är att stärka krigsförbandschefernas ställning.
Om de skall kunna utöva sitt ansvar och tillgodogöra sig ökade befogenheter och
resurser så krävs att de på alla nivåer återfinns där verksamheten bedrivs i
fred. Inom armén måste av det skälet bl a brigadchefernas ställning och ansvar
stärkas.”
”Ändamålet med decentralisering och delegering är att, som en
del av ledningsutvecklingen, skapa ett system där uppgifter och problem löses
på, eller så nära som möjligt, den nivå där de föreligger. Ett sådant system
ger stort utrymme för kreativitet och initiativ på alla nivåer.”
”Den som ger uppdragen måste klart formulera mål och ramar
för verksamheten, men skall begränsa antalet styrande regler till det absolut
nödvändiga. Inom dessa ramar har den som tar emot ett uppdrag frihet att själv
välja metod, anpassa organisationen, samt att göra avvägningar och
prioriteringar för att nå uppsatt mål.”
Hur radikal
reformen var framgick inte bara av den nya inriktningen för hur produktionen
skulle styras och organisationen utvecklas, utan att även budgeterings- och
planeringssystemet, FPE, anpassades till det nya sättet att bedriva
verksamheten i fred.
”Då kaderorganisationen införs måste FPE-systemets
tillämpning anpassas till denna. Uppdragen ska ges i sk krigsförbandstermer dvs
de skall ange den verksamhet i fred som krigsförbanden måste bedriva för att
upprätthålla beredskap och krigsduglighet.”[v]
Parallellt
med Försvarsmaktsutredning 1988 arbetade 1988 års parlamentariska
försvarskommitté (kan jämföras med dagens försvarsberedning) med att se över bl
a Försvarsmaktens framtida volym och struktur. Kommittén tog fasta på ÖB
förslag om att ge krigsförbandscheferna ett större ansvar i fredsproduktionen.
Man utvidgade även analysen av det existerande ledningssystemets brister till
fler faktorer än de vilka ÖB programplan angav.
”Överbefälhavaren har i FU 88 föreslagit en
genomgripande förändring av produktionsledningen, där chefer för högre
krigsförband redan i fred ges ett stort och entydigt ansvar för den verksamhet
som bedrivs för att upprätthålla förbandens beredskap och krigsduglighet.”
”En väsentlig förklaring till bristerna i
försvarsplaneringen torde stå att finna i sådana organisationssociologiska
faktorer som har att göra med parternas agerande. Det planeringssystem som
försvaret har idag skapades i den rationalistiska och delvis mekanistiska anda
som präglade 60-talet. Att förstå och ta hänsyn till också de
organisationssociologiska fenomenen framstår nu som en nödvändig komplettering.”[vi]
Kommitténs
slutsats, att systemet borde förändras så att krigsförbanden sattes i centrum,
delades av regeringen och blev också förslaget i den proposition som förelades
och godkändes av Riksdagen.
”Kommittén anser att den av överbefälhavaren föreslagna
inriktningen, att krigsförbandscheferna skall ges större ansvar för
utvecklingen av sina förband skapar bättre förutsättningarför att
förbandsomsättningen sker med erforderligt hänsynstagande till förbandens
krigsduglighet än nuvarande system. Jag delar denna uppfattning.” [vii]
Inriktningar
från ÖB och regeringen är naturligtvis viktiga när det gäller att beskriva verksamheten,
men vad innebar det att som krigsförbandschef agera utifrån den nya
verksamhetsidén? Jag bad en brigadchef från den tiden lyfta fram några aspekter
på ”VI 90-miljön”.
Överste Lars
Josefson, chef Älvsborgsbrigaden:
”Som chef för
Älvsborgsbrigaden kunde jag ägna en stor del av min tid till
krigsförberedelsearbete, då min ställföreträdare i egenskap av utbildningschef
och tog hand om det mesta som rörde grundutbildningen.
Mina DUC (Direkt
Underlydande Chefer), sex bataljonchefer och fem fristående kompanichefer, la
också mycket tid och kraft på sina enheter. Under en vår- respektive höstvecka
redovisade de såväl personal- som materielläget vid sina enheter för brigadchefen
med stab. Därefter fick olika stödfunktioner, t ex materielenheten, uppgifter
att lösa.
Årligen hade jag också
två krigsplaneringsveckor med stab och DUC. Mina bataljonchefer tjänstgjorde
oftast på regementet och hade täta kontakter med sina kompanichefer. Någon helg
per år hade de också samling av sin chefspersonal, då även reserv- och
värnpliktiga officerare deltog.
Som brigadchef
"ägde" jag huvuddelen av brigaden.
Av utbildningsrationella skäl fanns det dock undantag. Min haubitsbataljon,
t ex, sattes upp och utbildades av A 9. Detta krävde ett nära samarbete mellan
mig och ledningen vid artilleriregementet. Som ett litet exempel på hur
samarbetet fungerade: en dag blir jag uppringd av chefen A 9 som berättade att
min artillerichef vid brigaden var på väg mot en ny krigsbefattning. Han
föreslog då en annan major för uppgiften, redogjorde för hans CV, och frågade
det var acceptabelt för mig. Jag besökte också A 9 vid några tillfällen för att
följa utbildningen av de delar av min artilleribataljon som då utbildades där.
Mina egna erfarenheter av VI 90 som chef för MekB
18 på Gotland liknar mycket de som redovisas ovan, möjligtvis med tillägget att
jag hade det enklare. P 18, A 7 och LV 2 var samlokaliserade på Visborgs slätt
utanför Visby, med Militärkommando Gotland som närmaste granne. Att snickra
ihop koordinerade personal-, utbildnings- och omsättningsplaner kunde göras
över en kopp kaffe på mässen, kanske inte riktigt, men närapå.
Här en liten anekdot för att beskriva friheten i
hur att anpassa utbildningen till nya tankar.
När jag tillträdde som brigadchef upptäckte jag
att grundutbildningsbataljonen på P 18 inte deltog i ”Pansarövningen” på
Revingehed som arrangerades av PS (Pansartruppskolan) under april månad varje
år. Jag kontaktade chefen PS och frågade varför det var så. Han svarade att P18
var välkommet, bara vi tog oss dit. Det här skedde på hösten. Efter att ha
kontrollerat med chefen för Gotlands Militärkommando och Milostaben i Strängnäs
om det var godtagbart ur beredskapssynpunkt att vi lämnade ön under fjorton
dagar på våren samlade jag kompanicheferna (det var ju de som i praktiken hade
pengarna i form av; körmil, förbandsövningsdygn, övertid, ammunition etc) och
frågade om de hade lust att åka till Skåne på vårkanten. Förutsättningen var
att de under vinterns övningar kunde spara lite slantar för att finansiera
transporten av bataljonens personal, stridsfordon och bilar till Skåne. Övriga
kostnader var ju ungefär lika med vad en redan inplanerad bataljonsövning, vid
samma tid, på ön skulle kosta. Jodå, kompanicheferna gjorde sitt - vi hyrde en
färja och åkte till Skåne, och fick därmed möjlighet att i brigads ram öva med
och mot andra pansarbataljoner.
Reformen skapade också en stämningsförändring så
att även sedan tidigare existerande rutiner genomfördes med större energi och allvar.
Exempelvis, de av tradition obligatoriska krigsplanläggningsveckorna i armén
varje år, alltid vecka 23 och 24, blev än heligare. Ve den befattningshavare på
en stab eller skola som försökte planera in en konferens, utbildning eller
något annat som störde krigsförbanden de veckorna – han fick skämmas, och blev
i tydliga ordalag beordrad att hitta en annan tidpunkt. Även rekryteringsprocessen
påverkades. Visserligen hade det alltid varit så att det var regementena som
valde ut vilka som skulle skickas till Karlberg, för att sedan återkomma till
förbandet som officerare. Men även här påverkades processen av den förändrade
mentalitet som kaderorganiseringen ledde till. Självfallet hade kompani-
bataljon- och brigadchefer alltid lagt stor vikt vid att välja ut lämpliga
kandidater, men nu förstärktes det hela av den mycket påtagliga känslan ”det är
ju blivande chefer i mitt eget (eventuellt min efterträdares) krigsförband som
jag nu skall välja ut – är NN en blivande stridsvagnskompanichef som jag vill
ha i min bataljon?”.
Visserligen
genomfördes VI 90 i en annan miljö än dagens, men kanske finns det ändå några
idéer, som såväl försvarsberedning som Försvarsmakten skulle kunna plocka upp,
om hur man genom att ändra ansvarsförhållanden och fredsrutiner kan öka
organisationens effekt i krig – nu när vi åter bygger en försvarsmakt avsedd
för storskalig strid mot en kvalificerad motståndare.
*****
Karlis
Neretnieks
[i] Även om
det är oklart vem som ursprungligen myntade devisen så var det generallöjtnant
Erik G. Bengtsson, arméchef 1984-1990, som gjorde det till ledstjärna för
arméns verksamhet.
[ii]
Kaderorganisering innebar att alla krigsförband gavs ett litet skelett av
ständigt tjänstgörande personal som skulle följa upp förbandets status, t ex
bemanning, olika delars utbildningsståndpunkt, tillgång och skick på materielen
i mobiliseringsförråden och planera förbandets utveckling. På kompaninivå kunde
det röra sig om någon enstaka person, vid en bataljon oftast bataljonchefen
plus någon eller några medhjälpare, på brigadnivå brigadchefen med delar av sin
stab.
[iii]
Krigsbro 4 var en snabbt byggbar dikesbro med 15,2 m spännvidd och som bar 50
ton. Den fanns organisatoriskt vid pansarbataljonerna.
[iv] Citaten
är utdrag ur ÖB Programplan 89 - 92/FU88 sid 25-27
[v] Ibid
[vi] SOU 1989:46 Arméns
utveckling och försvarets planeringssystem : delbetänkande
[vii] Proposition 1989/90:9, sid 12 (”Jag” i detta
sammanhang är försvarsministern som i propositionstexten är den som föredrar
propositionen för regeringen).
Det finns inga soldater mer, det finns inga gevär…
Inlägget har tidigare publicerats som en artikel i septemberutgåvan 2023 av tidningen Axess.
I sången I natt jag drömde, med svensk
text av Cornelis Vreeswijk, finns strofen ”Det finns inga soldater mer, det
finns inga gevär”. Kanske inte en sanndröm, men ändå ganska nära en
framtida verklighet. Inte beroende på att mänskligheten insett det vansinniga i
att föra krig, utan för att det kommer råda brist på soldater.
När man ser bilder från kriget i
Ukraina slås man av hur få soldater det vanligen är på varje bild, och hur
mycket äldre de ofta verkar vara, jämfört med liknande bilder från första eller
andra världskriget. Det är ingen tillfällighet, det är ont om soldater, och färre
kommer de bli.
Befolkningsutvecklingen i de flesta
länder är negativ. Det gäller inte bara rika länder i väst utan är ett globalt
fenomen. Europa, Nordamerika, Kina, Sydamerika och Sydostasien överallt
underskrider födelsetalen de 2,1 barn per kvinna som krävs för att befolkningarna
inte ska minska. Singapore och Sydkorea ligger idag på nivåer kring 1 barn per
kvinna, Italien 1,4. I de flesta länder debatteras hur man med en krympande
befolkning ska kunna upprätthålla olika samhällsfunktioner. AI och robotar anges
ibland som en del av lösningen.
Vad då med framtida krig, vem ska
utkämpa dem och med vilka medel?
Hur demografi påverkar möjligheterna
att föra krig är ingen ny fråga. Kring sekelskiftet 1900 var den franska
politiska och militära ledningen allvarligt oroad över Frankrikes långsamma befolkningstillväxt
jämfört med Tysklands. Mellan 1871 och 1911 ökade Frankrikes befolkning från ca
36 miljoner till drygt 39 miljoner, medan Tysklands invånarantal steg från 41
miljoner till nästan 65 miljoner. Det är inte svårt att förstå de franska
bekymren i en tid när mängden soldater var en nyckelfaktor i striden. För att i
viss mån kompensera för den relativa bristen på soldater förlängdes värnplikten
i Frankrike 1913 från två till tre år.
Problemet idag är inte knutet till
något enskilt land, i stort sett alla länder står inför samma utmaning, en generell
brist på soldater i förhållande till de uppgifter som ska lösas. Länders ytor
kommer inte att minska, de gränser som ska försvaras kommer inte vara kortare.
Viktiga objekt vilka måste skyddas kommer heller inte bli färre. Vem ska göra
det?
Förutom att den totala tillgången på människor
minskar så kommer antagligen även den procentuella andelen av en befolkning som
kan ges militära uppgifter också att bli mindre.
Den framtida bristen på arbetskraft
kommer sannolikt leda till en lägre redundans i såväl företag som andra
samhällsfunktioner. Det i kombination med en ökad specialisering i många yrken gör
att den gamla tumregeln att cirka tio procent av en befolkning kan tas ut till
krigstjänst antagligen inte längre kommer gälla. Dessutom, om framtidens
familjer i huvudsak är ettbarnsfamiljer, hur stor kommer viljan vara att skicka
ut det enda barnet i krig, hur behjärtansvärt ändamålet än kan vara?
Konsekvenserna av den demografiska
utvecklingen för framtidens krigföring måste börja hanteras redan nu. Risken är
annars stor för suboptimeringar där dyra vapensystem som anskaffas och tänkta kvalificerade
funktioner inte kan bemannas. Huvuddelen av de vapensystem vilka kommer införas
de närmaste åren kommer vara i bruk även om trettio år, när de redan nu tydliga
demografiska förändringarna kommer ha slagit igenom fullt ut. De Leopard-stridsvagnar
vi använder idag köptes i början på 90-talet. Flottans ubåtar av Gotland-klass togs
i bruk 1996, och kommer vara i tjänst åtskilliga år till, liksom stridsvagnarna.
Materiel som anskaffas idag kommer leva minst lika länge.
Kan vi då dra några slutsatser
redan nu? Att tro att man i framtiden kommer kunna rekrytera och behålla soldater
utan att betala konkurrenskraftiga löner är en chimär. Värnplikt kommer antagligen
fortsatt vara en nödvändig bemanningsprincip, speciellt i länder med få
innevånare. Antalet presumtiva yrkessoldater kommer helt enkelt vara för litet.
Det kommer heller inte vara möjligt att skicka ut soldater i strid utan att ge
dem bästa tänkbara förutsättningar att verka och överleva. God utrustning,
utbildning och sjukvårdstjänst kommer bli än viktigare. Förlusttoleransen
kommer vara låg, avsevärt lägre än vad vi räknade med under kalla kriget. Likaså
kommer det vara nödvändigt att acceptera en större åldersspridning hos
soldaterna och att många kanske kommer vara kvinnor i fertil ålder. Eventuellt
inte oproblematiskt i en tid när befolkningar minskar på grund av låga
födelsetal. Framtida krigskyrkogårdar kommer inte, som tidigare, till nittio procent
bestå av gravar med stupade unga män i tjugoårsåldern.
Även om det kommer finnas färre
soldater är det inte mycket som talar för att fortsättningen på Cornelis
Vreesvijks dröm kommer besannas ”Jag drömde det var fred på jord och
alla krig var slut.”. Frågan är snarare, var krävs det oundgängligen
människor på framtidens slagfält?
Kriget kommer i allt större
utsträckning att ”robotiseras”. Granater och robotar kommer själva söka sina
mål. Det kommer inte vara mänskliga ögon utan olika sensorer som hittar vad som
ska bekämpas. Vapensystem kan ges förmågan att själva avgöra om, hur och när
ett mål ska bekämpas - om vi så önskar. Plattformar som flygplan, fartyg och
stridsvagnar kommer till stor del vara obemannade. Kriget kommer lika mycket
utkämpas med informationsteknologi och inom det elektroniska spektrumet som med
konventionella vapen. För att hantera denna extremt komplexa stridsmiljö kommer
det krävas personer med kompetenser som också kommer var mycket eftersökta i
det civila samhället. För militära organisationer kommer det därmed inte bara
vara en fråga om att rekrytera personal överhuvudtaget, en lika stor utmaning
kommer vara att hitta och locka rätt människor. Bristen på piloter och tekniker
i det svenska flygvapnet och svårigheten att rekrytera besättningar till Royal
Navys atomubåtar är inga tillfälliga fenomen.
Kommer det finnas länder som har bättre
förutsättningar än andra att hantera den här utvecklingen? Eller om frågan ställs
på ett annat sätt: kommer västvärldens försprång inom vapenteknologi bestå? Kanske,
kanske inte. Polen, Finland och Estland har valt sydkoreanska artillerisystem
framför västerländska, inte bara därför att de är billigare. Hur kommer dagens
ledande försvarsföretag stå sig i konkurrensen med Samsung eller Huawei när det
gäller morgondagens IT-baserade vapenteknologi, där gränsen mellan civil och
militär informationsteknologi dessutom till stor del håller på att suddas ut. Kan
detta, i kombination med bristen på soldater, i vid bemärkelse, leda till att
civila företag och deras medarbetare också får en direkt stridande roll?
Samtidigt som vi redan ser delar av
framtidens krig i Ukraina ser vi också bilder där det är uppenbart att
människan inte försvunnit från slagfältet. Kommer informationsteknologi i olika
tillämpningar kunna ersätta människan som en oundgänglig del av striden?
Visserligen är datorer redan i dag duktigare än människan på att spela det
kinesiska strategi- och taktikspelet Go. Ett spel mer komplicerat än schack. Men
gäller det även strategier och taktik i krig?
Det som antagligen främst skiljer
krig från de flesta andra verksamheter är att det oväntade är regel. Fordon med
viktiga förnödenheter kör vilse eller blir bekämpade, människor grips av panik,
alla strävar efter att överraska motståndaren, och lyckas ofta. Plus ett
oändligt antal andra faktorer som inte heller kan förutses genom logiska
resonemang eller genom att analysera data från tidigare händelser.
Kommer vapensystem styrda av
informationsteknologi vara duktigare än människor att hantera det oförutsebara?
Det som militärfilosofen Carl von Clausewitz kallade slagfältets friktioner. Eller
kommer människan fortfarande ha ett försteg när det gäller att skapa det för en
motpart oväntade, eller ha en bättre förmåga att hantera det oförutsebara, och
därmed inte kunna avvaras?
Slutligen, vad om de tekniska
system som ska kompensera för bristen på soldater blir så effektiva att risken
för långdragna utnötningskrig ökar? Blir då angrepp på civila mål och
människors föreställningsvärld, påverkansopertioner, sättet att försöka bryta
motståndarens vilja att kämpa vidare?
*****